Что пишут в блогах

Подписаться

Онлайн-тренинги

Конференции

Что пишут в блогах (EN)

Разделы портала

Про инструменты

Лучшие вакансии

.
Легкий способ бросить тест-кейсы (часть 7)
27.11.2019 00:00

Автор: Майкл Болтон (Michael Bolton)
Оригинал статьи
Перевод: Ольга Алифанова

В ходе этого цикла статей мы ищем альтернативу подходам к тестированию, основанным на артефактах – а именно, подход, основанный на деятельности.

В предыдущей части мы разбирали вид сценарного тестирования, используя одностраничные руководства, направляющие тестировщика в ходе сессии. Одностраничный документ заменяет явные, формальные, процедурные тест-кейсы темой и набором тест-идей, общих указаний или чеклистом. Чартер помогает в какой-то степени направить тестировщика, однако тестировщик сохраняет контроль над своей работой. У него есть достаточная свобода, чтобы принимать собственные решения на каждом этапе.

Моя клиентка Фрида предвидела, что на это скажут ее менеджеры. В ходе обучения она играла роль своего начальника. "С тест-кейсами, - сказала она, вживаясь в роль, - я могу быть уверенной, что уже протестировано. Как без тест-кейсов узнать, что сделал тестировщик?"

Ключевой первый шаг в отказе от тест-кейсов – это признание беспокойства клиента. Я начал свой ответ "менеджеру" очень осторожно: "Конечно, для этого вопроса есть разумные основания. Для менеджеров и других клиентов тестирования важно знать, какое тестирование уже проведено, и как его проводили тестировщики. Моим первым шагом было бы спросить их об этом".

"Как это сработает?", - спросила Фрида, все еще играя роль. "Я не могу постоянно с ними беседовать! При наличии тест-кейсов я знаю, что они им следовали. Как мне доверять им, если кейсов у меня нет?"

"Мне кажется, если вы им не доверяете – это сама по себе серьезная проблема, с которой менеджеру нужно разбираться в первую очередь. И если вы им не доверяете, то можно ли верить, если они говорят, что следовали кейсам? Можно ли верить, что они хорошо выполнили свою работу в плане всего того, что не упоминается в кейсах?"

"Погодите-ка, что это там не упоминается?" – спросила "менеджер", сделав озадаченное лицо. Фрида прекрасно играла роль.

"Невидимое. Ненаписанное. Большая часть письменных тест-кейсов, с которыми я сталкивался, описывала только факторы, которые можно увидеть и на которые можно повлиять; поведения, которые можно описать или закодировать в строки, предложения, числа, биты. Мне кажется, что кейс редко содержит мотивацию для теста, намерение, благодаря которому он создан, а также интерпретацию шагов. Кейсы обычно не вызывают новых вопросов, не поощряют тестировщика сойти с проторенных дорожек".

"Нет, - продолжил я, - некоторые тестировщики прекрасно с этим справляются. Они делают все эти невысказанные, ненаписанные вещи в ходе тестирования. Другие могут следовать тест-кейсу до буквы, и не найти никаких багов. Тестировщик может и вовсе не следовать кейсу, и просто сказать, что делал это. Однако этот тестировщик может найти множество важных багов".

"Но что же мне делать? Стоять у них над душой ежеминутно и ежедневно?"

"Не думаю, что это выполнимо", - ответил я. "Постоянно бдеть за всеми неразумно и невозможно. Вам есть чем заняться, а кроме того, если вы начнете наблюдать за людьми – им это понравится не больше, чем вам. Вы, как менеджер, должны дать тестировщикам достаточно свободы и ответственности. Вы должны им до какой-то степени доверять".

"Почему я должна им доверять? Они пропускают множество багов!" Видимо, у Фриды был богатый опыт общения с трудными менеджерами.

"Знаете ли вы, почему они пропускают баги?" – спросил я. "Возможно, не потому, что они игнорируют тест-кейсы – возможно, это происходит из-за того, что они слишком пристально им следуют. Когда вы даете человеку очень специфичные, формальные инструкции и настаиваете на их соблюдении – он именно это и сделает. Он сконцентрируется на следовании инструкциям, а не на главенствующей задаче тестирования, которая заключается в изучении продукта и поиске проблем в нем".

"И как заставить их это сделать?", - спросил "менеджер".

"Не превращайте тест-кейсы в миссию. Пусть их миссией станет изучение продукта и поиск его проблем".

"Но как я доверю им это делать?"

"Ну, - ответил я, - давайте посмотрим на других людей, чья работа связана с исследованиями: на журналистов, научных сотрудников, детективов. Их работа – делать открытия. Они не следуют формальным процедурам. Никто не видит в этом проблемы. Все они работают под чьим-то руководством – журналисты докладывают редакторам, исследователи в лаборатории – старшим исследователям и менеджерам, детективы – своим начальникам. Как эти начальники узнают, чем заняты их подчиненные?"

"Не знаю. Наверное, проверяют их время от времени. Они встречаются? Разговаривают?"

"Да. И в ходе этих встреч они описывают проделанную работу и предоставляют доказательства этой работы".

"Многие известные мне тестировщики не очень-то в этом хороши", - сказала Фрида, уже от себя лично. "Иногда я волнуюсь, что и я не очень-то в этом хороша".

"Это хороший повод для волнения. Как тестировщик, я бы фокусировался на этом навыке, навыке рассказа о своем тестировании. Как менеджер, я бы готовил своих тестировщиков к изложению этого рассказа, и учил их, как выдать этот рассказ в любой момент".

"Но как?" - спросила Фрида.

"По-разному. Сильно зависит от неявных знаний".

"От чего?"

"Неявное знание – это то, что мы знаем, не выраженное явно. Оно не высказано, не записано, не занесено в диаграмму или карту, не объяснено. Оно находится внутри чьей-то головы, или же это какие-то физические действия, ставшие второй натурой – скажем, слепая печать. Или же это обусл