Напоминаем, что уже открыта регистрация на следующую конференцию для специалистов в области качества программного обеспечения - SQA Days-20, Минск, ноябрь.
Как обычно для читателей нашего портала действует промокод на получение 10% скидки.
Меня регулярно спрашивают, как измеряется эффективность тестировщика. Обычно я отвечаю "Зачем это вам? Чтобы что?" Мой ответ вызван желанием понять мотивы менеджмента: почему измерение эффективности конкретного человека так важно для них? Обычно этот вопрос задают именно менеджеры.
Конечно, важно знать, насколько хорошо человек справляется со своей работой и достигает поставленных целей. Но не менее важно понимать, что движет теми, кто пытается это измерять. Это делается, чтобы развивать и улучшать сотрудника, предоставить ему возможности для обучения и поддержку? Или исходя из чисто коммерческих соображений?
Поймите меня правильно, я люблю метрики. Мы измеряем кучу всяких параметров, но предельно осторожно относимся к результатам подобных измерений.
В ответ на свой вопрос я обычно слышу, что менеджеры (особенно тест-менеджеры) используют эту метрику, пытаясь обосновать, что этот тестировщик действительно стоит (или не стоит) своих денег.
Как правило, они пытаются измерять две вещи. Во-первых, одинаково ли ценны тестировщик А и тестировщик Б? Можем ли мы поменять их местами и продолжать достигать своих целей? Может, один из них лучше другого?
Во-вторых, они пытаются измерить, приносят ли тестировщик А и тестировщик Б вообще какую-то ценность (что произойдет, если мы от них избавимся?).
Зачастую это приводит к тому, что менеджеры начинают измерять какую-то дичь – скажем, количество выполненных тест-кейсов, или количество найденных багов, и считают это метрикой эффективности тестировщика.
Звучит бредово, но встречается достаточно часто! Менеджеры любят простые метрики для принятия информированных решений.
Тестирование в стартапе, конечно, отличается от тестирования в большой компании. Продукт, с которым вы работаете, часто меняется, и это неизбежно, если ваш стартап ориентирован на успешный конечный результат. Кадровые ресурсы ограничены: ваш продукт не будет тестировать целый отдел, а банальное ограничение средств может сказаться на количестве тестировщиков в команде.
Чтобы понять, как грамотно организовать тестирование будучи стартапером, лучше всего прислушаться к опыту тех, кто знает об этом не понаслышке. На прошедшей в мае конференции SQA Days 19 некоторые докладчики делились своим опытом как раз на примерах стартапа.
Ниже вы можете посмотреть записи докладов на эту тему и, кстати, узнаете не только о том, как преодолеть сложности, работая в стартапе, но и о плюсах работы в таких условиях.
Уже месяц как я провожу эксперимент по парному тестированию в моей компании. Основная его цель – распространить знания между тестировщиками разных команд, занимающихся совершенно разными приложениями и платформами.
Структура эксперимента
Изучив особенности парного тестирования, я разработала структуру своего собственного эксперимента. С моей точки зрения, нужно было четко определить мои ожидания, чтобы более двух десятков моих тестировщиков смогли получить ценный опыт.
Чтобы не звучать безапелляционно, я уделила особое внимание личной ответственности каждого тестировщика за организацию сессий и того, что будет происходить в течение них. Эксперимент никому не навязывался сверху, при этом большинство участников были воодушевлены возможностью поучиться у коллег из других команд.
Я решила, что эксперимент будет продолжаться три-четыре месяца, итеративно. В течение месяца каждая пара тестировщиков будет посвящать совместной работе один час в неделю, еженедельно меняя или проект, над которым они работают, или напарника. К примеру, Сэнди, работающая над проектом А, попала в пару к Дэнни (проект Б). В течение первой недели они тестируют проект А за столом Сэнди, затем тестируют проект Б за столом Дэнни, и так далее. В конце каждого месяца каждая пара проводит четыре сессии тестирования, работая дважды над каждым проектом.
Между итерациями команды делятся обратной связью по эксперименту как таковому и конкретным сессиям парного тестирования. При необходимости по результатам обратной связи параметры эксперимента можно изменить, прежде чем стартовать вторую итерацию.
Я надеялась, что спустя три месяца каждый участник эксперимента будет иметь четкое мнение по поводу ценности парного тестирования и того, как мы можем применять его в дальнейшем. В конце эксперимента я запланировала глубокую ретроспективу, чтобы определить наши дальнейшие действия.
Выступление Александра Орлова на онлайн-конференции для специалистов по ручному тестированию Fun ConfeT&QA.
Из своих почти 9 лет тестирования 9 лет я проработал в распределенных проектах. Поначалу был тестировщиком, потом руководил командами и отделами тестирования. Проекты были разного размера – от 7 до 150 человек, с разными технологиями и количеством тестировщиков в них.
Кто там говорит про скорость коммуникаций и сидение в одной комнате? Мы работали в двух, трех и даже пяти городах с абсолютной разницей в часовых поясах. А коммуникации нещадно обрубались юридическими отделами корпораций. :) При всем этом удавалось выпускать на рынок продукты, которыми пользовались миллионы людей, и что самое удивительное заказчики практически всегда были довольны нашей работой.
Оглянувшись назад и проанализировав свой опыт, удалось сделать несколько выводов о том, как команде тестирования работать в распределенных командах в условиях сверх-медленных коммуникаций. Этими выводами я и хотел бы поделиться.
Выступление Сергея Атрощенкова на онлайн-конференции для тест-менеджеров Chief ConfeT&QA.
Давным-давно в нашей галактике шла война между Тестировщиками и Разработчиками.
Императорские офицеры то просили придержать коммит, то задавали провокационные вопросы вроде «А почему критический баг только сейчас завели?!»
Силы повстанцев были слишком малы, чтобы
конструктивно объяснить любимым разработчикам их неправоту,
выработать совместное отличное решение
и радостно разбежаться по своим Татуинам, делать самый лучший софт во всей Вселенной.
Эмоции и неконструктивность мешали проводить дружеские беседы. Вместо того, чтобы решать проблему, стороны начинали решать человеков. Дипломаты затыкались, начинало говорить оружие: пиу, тыдыдыщь, ба-ах, вжжынннн!
Но однажды на далекой (и близкой) планете с одной луной родился человек, который знал, как можно уже вытащить посаженные «занозы» в общении между противоборствующими сторонами, и как постараться не засадить новые. Силу большую чуял он!
Давайте нарушим правило «сам козёл» в многолетней войне за производство качественного ПО.
Ирония индустрии тестирования заключается в том, что люди, не включенные в тестирование (а также куча народу внутри нее) верят, что тестировать – это очень просто. Нет, некоторые продукты действительно просто тестировать. Они должны соответствовать следующим критериям, например:
Простая архитектура
Редко используются
Не критически важны и от них не зависит чья-то жизнь
Не взаимодействуют с другими приложениями или средами, или их взаимодействие и интеграция минимальны
Удобство использования и доступность практически не имеют значения и могут иметь баги, которые "не создают проблем тем, чье мнение важно.
Такие приложения обычно бесплатны, или основаны на открытом коде, или идут "в нагрузку" к другим продуктам. Например, возьмем Блокнот – его функциональность минимальна, и он бесплатно поставляется с другими продуктами Microsoft.
В конце мая этого года в Санкт-Петербурге прошла конференция SQA Days 19. Записи некоторых выступлений с конференции уже появляются в открытом доступе.
По мере их публикования мы сделаем подборки докладов по основным темам в тестировании.
Начать решили с подборки докладов, где авторы рассказывают о методах развития команды. Ниже Вы можете найти видео докладов с конференции и просмотреть презентации.
Типичная команда тестирования – это набор таких разных людей, как бизнес-эксперт, системный программист, пара-тройка технарей-тестировщиков и (иногда) менеджер.
Опытный менеджер знает, что один из тестировщиков интересуется мобильными приложениями, а другой - API, и старается нагружать их соответственно их интересам. Однако тут сразу возникают некоторые трудности. Что, если рабочая нагрузка просто не позволяет такого распределения? Например, эксперт по мобильным приложениям в отпуске, или члены команды жалуются, что годятся менеджеру как специалисты только в определенном качестве?
Что делать разумному менеджеру в таких случаях? Об этом мы и поговорим.
Ваша команда упорно трудилась над итерациями, и потратила кучу времени на разработку новой функциональности. И вот настал тот день, когда все готово к релизу. А действительно ли оно готово?
Как вы определяете, что вы можете выпускать ваше детище в релиз? Кто скажет "Поехали" и махнет рукой? Что именно нужно обязательно сделать перед релизом?
Вы постоянно заботитесь о качестве вашего продукта, и точно также вы должны беспокоиться об улучшении и оптимизации вашей релизной деятельности.
Хорошо налаженное управление релизом может как помочь, так и уничтожить ваш продукт, а также сберечь нервы и команде, и пользователям. Современные команды зациклены на том, чтобы выйти в релиз как можно быстрее. Это круто, но ставя такую цель, легко забыть о ряде важных моментов.
Команды состоят из множества разных людей, владеющими различными навыками и выполняющими различные роли. Каждая из ролей видит продукт по-своему и использует его специфически, да и сам продукт влияет на разные роли по-разному. Очень важно поразмышлять над этим перед релизом, а не только поинтересоваться, протестировано ли ПО. Тестирование, конечно, важная вещь (и позднее мы поговорим об этом), но релиз - это не только и не столько разработка, тестирование и выпуск в большой мир.
Чем лучше вы и ваши клиенты готовитесь к релизу, тем счастливее вы станете.
Вот на что стоит обратить внимание, когда релиз не за горами:
Авторы: Пол Симан, Ли Хоукинс, Раджеш Матур (Paul Seaman, Lee Hawkins, Rajesh Mathur).