Home

Автор: Нечаева Юлия

На конференции Test Labs 2009 в сентябре догадайтесь_какого_года я делала доклад на тему «Где брать тестировщиков, покупать или готовить.» Он основан на моем опыте набора людей на позицию тестировщик. Действие происходит на Украине, в г.Харьков. Харьков — город студентов, а вот с хорошими специалистами там дела похуже.

Если посмотрите слайдкаст — увидите картинки-графики, основанные на моих наблюдениях. В тексте же ниже — лишь голая теория.

Я уверена, что то же самое, практически слово в слово, можно перенести на набор абсолютно любых IT-специалистов.

Большой отклик на конференции вызвал рассказ о программе обучения, которую я, ещё работая в Никсах, вела для студентов.

Ссылка на сам слайдкаст: http://software-testing.ru/library/around-testing/management/863-where-to-get-testers, ну а сам текст, вот он:

Каждому тест-менеджеру время от времени приходится нанимать к себе в команду новых людей. В зависимости от ситуации, люди могут быть нужны срочно либо не срочно, несколько либо один, определенные люди со строго очерченным кругом умений, либо просто хороший человек, которого можно научить делать то, что нужно в данном проекте.

Думаю, каждый из вас сталкивался с ситуацией, когда нужного человека в нужный срок за нужные деньги подобрать не получается. Причин тому может быть множество. Сессия, – и способные студенты не ходят по собеседованиям. Или Гугл открыл филиал в вашем городе, и все хорошие специалисты уже там, и их оттуда не переманить ни деньгами, ни статусом компании, ни интересными проектами. Или на рынок вышел Слава Панкратов и набирает себе подмастерий, и тут уже даже у Гугла проблемы с набором сотрудников :)
Нам же деваться некуда – люди нужны.

Успех зависит от стратегии компании в наборе сотрудников, от её гибкости и способности к адаптации, а также от понимания ситуации на рынке, сопоставления её с потребностями и возможностями компании.

Как же можно набирать людей:

— Приглашать готовых специалистов с необходимыми знаниями;
— Набирать способных ребят без опыта работы в тестировании и обучать их не только специфике проекта, но и тестированию «взагалi»;
— Всегда иметь пул ресурсов, из которого можно выудить нужных людей в нужный момент и достаточно быстро ввести их в работу;
— Создать внешнюю систему обучения.

Да, и, конечно же, – не есть правильно просто следовать однажды выбранной стратегии независимо от ситуации на рынке и от того, какие именно специалисты, в какой срок, в какой бюджет нам нужны.

Способ 1. Набор специалистов с опытом работы в тестировании:

— Формулируем достаточные условия — навыки, умения, знания, опыт, которые нам нужны от кандидата, и сколько мы готовы за это платить;
— Открываем вакансию;
— Выбираем подходящего специалиста.

Плюсы метода:

— Такого специалиста не нужно обучать тестированию: тем дисциплинам, знаний о которых вы требовали от него при приеме на работу;
— Привнесенный опыт будет полезен проекту и компании: он обеспечивает вливание свежих знаний и способствует обмену опытом с уже работающими специалистами;
— Выигрыш во времени: нового человека достаточно обучить лишь специфике проекта.

Вы с большой вероятностью получаете выигрыш по скорости и качеству работы по сравнению со специалистом без опыта.

Минусы метода:

— Стоимость такого специалиста: нужно думать, обоснован ли выигрыш по скорости введения в работу и дальнейшей работы, за который придется больше платить;
— Человеческий фактор: в случае найма специалиста на основании лишь его технических навыков, без оглядки на его коммуникативные качества и на специфику уже устоявшегося коллектива, возможны проблемы с вливанием его в вашу команду.

Методика набора готовых специалистов оправдывает себя в том случае, если вам нужен и сразу (!) специалист с определенным набором знаний и умений и вы готовы за это платить.

Способ 2. Набор людей без опыта работы в тестировании и обучение их на производстве:

— Формулируем необходимые знания и навыки, которые нам нужны от будущего тестировщика: это может быть иностранный язык, знание протоколов, умение администрировать среду или что-либо ещё, специфичное для данного проекта.
— Открываем вакансию: лучше задействовать ВУЗы, потому как вакансия «тестировщик без опыта работы» на джоб-сайте ни к чему хорошему не приведет.
— Выбираем подходящего кандидата: обращаем внимание на обучаемость и желание учиться.

Плюсы метода:

— Мы сами обучаем ребят тому, что нам нужно;
— На первых порах зарплата такого сотрудника меньше: важно к моменту становления человека как специалиста достичь адекватного уровня оплаты;
— Стремление к обучению и отсутствие «звёздности»: вероятность ситуации «я уже всё знаю и мне нечему больше учиться» минимальна при условии выбора правильного человека;

Перед вами чистый лист, который вы сможете обучить так, как вы хотите, и тому, чему вы хотите. Относительно недорого. .

Минусы метода:

— Большой поток на собеседованиях;
— Возможность вырастить очень узкого специалиста;
— На обучение студента тестированию нужно дополнительное время: такой сотрудник войдет на проект не сразу;
— Возможность промаха с «обучаемый» и способный.

Таким образом, этот способ оправдывает себя, если вы не можете позволить себе платить большую зарплату готовому специалисту, если вам не горит вход ресурса на проект, то есть вы можете себе позволить потратить время на его обучение, если вам НУЖНЫ такие ребята, чистые и гибкие. Это может зависить от специфики проекта и специфики коллектива. .

Способ 3. Создание пула тестировщиков, откуда при открытии горящей вакансии сразу же берется нужный человек:

— Предсказываем расширение проектов количественно и качественно;
— Не торопясь, заранее набираем специалистов;
— Вводим их на проекты по мере надобности.

Плюсы метода:
— Уменьшение зависимости от колебаний рынка;
— Доступность специалистов в любой момент;
— Предсказуемость специалистов по техническим умениям и человеческим качествам;
— Снижение рисков, связанных с уходом сотрудников.

Минусы метода:

— Дорого: это может себе позволить только большая компания;
— Риск неоправдания предсказаний существует: нельзя полагаться на бекап полностью, может не оказаться нужного специалиста, может не оказаться нужного количества и т.д.;
— Люди могут «скиснуть»: бекап должен быть правильно организован, чтобы не превратиться в скамью запасных.

Если вы – достаточно большая компания и можете себе позволить всегда держать людей про запас, если у вас постоянный и предсказуемый прирост проектов и постоянная и, ещё раз подчеркиваю, предсказуемая нужда в людях, и вы умеете организовать этот бекап так, чтоб люди не чувствовали себя в запасе, то это вам подходит. .

Способ 4. Организация бекапа снаружи компании – внешняя система обучения:

— Изучаем предложение: смотрим на ВУЗы и студентов;
— Изучаем спрос: смотрим внутрь себя, понимаем, какие специалисты нам нужны в перспективе, чему их нужно научить;
— Создаем программу обучения;
— Стартуем программу, обучаем ребят, снимаем сливки, то есть по мере необходимости приглашаем ребят на работу.

То есть это такая себе ассимиляция всего вместе. Мы набираем способных ребят, обучаем их за свой счет, на выходе получаем пул готовых специалистов, которых всегда можем нанять к себе на работу.

Плюсы метода:

— Обучаем «под себя», но достаточно широко;
— Предсказуемость ребят в плане обучаемости и желания работать;
— Предсказуемость ребят в плане способностей и склонностей;
— За время обучения ребята становятся лояльными к вашей компании;

Обратите внимание – это готовые специалисты! Да, без опыта, но с теоретическими знаниями, широкого профиля, гибкие, мы наблюдаем их во время обучения, то есть они не преподнесут нам сюрпризов вроде неспособности обучаться.

— Имиджевая составляющая: компания, организующая собственную систему обучения, воспринимается как стабильная, серьезная компания с далекоидущими планами;
— Колоссальный и очень полезный опыт для компании и специалистов, которые к этому имеют отношение.

Минусы метода:

— Ресурсоёмкая организация процесса: договоренности с ВУЗами, разработка самой программы, ведение и поддержка процесса обучения;
— Ведущие такого обучения должны быть преподавателями в душе, а не просто техническими специалистами;
— Риск обучения для других компаний: за время обучения нужно заинтересовать ребят работой именно в вашей компании;
— Риск недостаточности знаний человека в других отраслях, нужных ему для работы в вашей компании: спастись здесь можно отбором на старте программы.

Если вы можете себе это позволить – это очень хорошая активность, очень полезная и очень интересная. Главное – определиться с целями и потребностями.

Нет верного ответа на все времена «как лучше и эффективнее нанимать тестировщиков». Перед тем, как принимать решение, где и как мы будем искать человека, нужно сесть и подумать: ЗАЧЕМ?

Какой человек нам нужен, в какой срок, в какой бюджет, что он должен дать нашей компании, и что мы сможем дать ему, какая сейчас ситуация на рынке труда и где проще всего встретить нужного человека.

Подход к набору людей – это очень важный момент стратегии любой компании, потому что проекты делаются в первую очередь людьми, а не технологиями. Поэтому на подход к набору людей нужно обращать особое внимание.