Home

Автор: Катрина Клоки (Katrina Clokie)

Оригинал статьи: http://katrinatester.blogspot.ru/2017/09/how-to-start-test-coach-role.html

Перевод: Ольга Алифанова

Сегодня утром я получила письмо, которое, в частности, гласило:

У меня появилась возможность попробовать себя в роли тест-тренера на моем нынешнем рабочем месте (6-7 команд из 4-5 разработчиков).

У меня состоялась встреча с руководителем разработки, и она хочет, чтобы я стала практически тест-консультантом. Она ожидает от меня создания системы, в которой я задаю командам вопросы, вскрывающие ключевые проблемы тестирования. Она также хочет иметь ключевые метрики, которыми можно измерять успех.

Мой вопрос в том, есть ли у вас набор вопросов или подход, позволяющий командам открыть для себя свои крупнейшие проблемы тестирования? Можете ли вы подсказать, что почитать на эту тему, или какой-либо подход?

Вот лично мой подход к старту карьеры в роли тест-тренера.

Избегайте оценок

Роль тест-тренера обычно создается в организации, которая хочет справиться с какой-либо ощутимой проблемой. Или тестировщики медленно реагируют на перемены, или они не хотят включаться в профессиональную разработку, или в команде разработки нет тестировщика, и тест-тренер нужен для того, чтобы рассказать про тестирование другим областям.

Обычно эта роль создается менеджером, который отвечает за команду разработки самостоятельно. Он решил, что чего-то не хватает. Я думаю, что начинать работать в этой роли с опроса про тест-практики с целью оценки знаний – очень плохая идея. Вы можете представлять собой решение менеджментом определенной проблемой, которая даже не существует в глазах команды.

Ваше первое взаимодействие с ними задаст тон будущим встречам. Если вы начнете с опросников или чек-листов, вы подчеркнете свою роль аутсайдера. Оценки – это обычно способ показать силу и место в иерархии, и ничто из этого не поможет вам как тест-тренеру. Ваша цель – работать вместе с командой и поддерживать их, а не руководить ими.

Оценки могут также быть опасной дорожкой, если вы вступаете в эту роль, предполагая, какими будут ваши будущие действия. Если вы думаете, что знаете, как вам начать, очень легко интерпретировать результаты оценки так, что они подтвердят ваше же заблуждение.

Но если не оценивать команду, с чего тогда начинать?

Интервью инициации

Поговорите с людьми один на один. Дайте им час и послушайте, что они вам расскажут. Я стараюсь задавать стандартный набор вопросов во время таких разговоров, чтобы слегка структурировать их, но они ни в коем случае не оценочные. Вот примеры моих вопросов:

• Кем вы работаете в компании, как долго?
• Можете рассказать о своем ежедневном труде?
• Видите ли вы возможности для улучшения?
• Чего вы ожидаете от тренера? Как, с вашей точки зрения, я могу вам помочь?
• Чему бы вы хотели научиться в ближайший год?

Я задаю немного вопросов во время этого часа переговоров. В основном я слушаю и делаю пометки. Я концентрируюсь на том, чтобы «присутствовать» в диалоге, потому что мой мозг любит отвлекаться. Я стараюсь быть не предвзятой и не осуждать собеседника.

Во время этого разговора я сознательно пытаюсь встать на позицию неведения. Даже если я думаю, что вроде бы знаю, чем человек занимается, или какие улучшения планирует, или даже то, что он должен концентрироваться на своей собственной разработке, я начинаю разговор с чистого листа. Иногда люди говорят «Но это же глупо, ты же знаешь, чем я занимаюсь!», на что я отвечаю «Давай предположим, что не знаю». Этот подход почти всегда ведет меня к новым наблюдениям.

Конечно, это намного медленнее рассылки большого опросника с просьбой его заполнить. Однако такой подход дает вам как тренеру возможность сделать несколько важных вещей. Вы продемонстрируете людям, с которыми планируете работать, что вы искренне хотите узнать их мнение и попытаетесь их понять. Вы начнете строить индивидуальные рабочие отношения, устанавливая открытый, поддерживающий диалог. А еще вы проверите свои собственные предположения о том, почему вас вгоняют в роль тест-тренера.

А после этого-то как определить, с чего начать?

Поиск фокуса

Когда моя роль изменилась, я завершила 40 сессий один на один. В результате у меня появилось множество заметок, сделанных во время множества разговоров, и изначально я чувствовала себя перегруженной информацией. Однако когда я сосредоточилась на возможностях для улучшения, о которых говорили люди, у меня начали выкристаллизовываться темы.

Я сгруппировала одиночные переговоры согласно отделам, затем создала бэклоги по темам улучшений для каждой области. Каждая тема включала список анонимных цитат из разговоров, которые у меня состоялись, что дало мне общую картину возможностей для улучшения, которые видит команда.

Я поделилась этими документами с командой, чтобы то, как я преобразую их идеи, было прозрачным. Они начали обсуждать с менеджментом каждую область, чтобы расставить приоритеты для работы, которая требовалась для внедрения улучшений.

В этом подходе мне нравится то, что мне не пришлось вытряхивать из них проблемы самостоятельно. Я не работала детективом. Я просто спросила команду, что за проблемы у них имеются, но вместо негативных рамок я пошла позитивным путем. Какие возможности для улучшения вы видите? Обычно люди видят, что можно поменять, даже если у них нет времени или навыков, чтобы внедрить это улучшение самостоятельно.

Просьба к менеджменту расставить приоритеты позволяет им влиять на направление работы без явных зон ответственности. Вместо того, чтобы спрашивать, «что мне делать», я предпочитаю спрашивать «что мне делать в первую очередь».

Измерение успеха

Финальная часть вопроса, который я получила с утра, касалась определения успеха работы тест-тренера. Это сложно – как и измерение любой сложной системы.

Я подхожу к этому, отбрасывая предпосылки. Я не хочу измерять успех – я хочу отмечать его.

Если вы видите, что что-либо улучшилось, то, по моему мнению, часть роли тест-тренера в том, чтобы убедиться, что награда нашла героя и те, кто работал над улучшением, признаны как эти самые герои. Если кто-то из них выступил из своей зоны комфорта, отметьте это. Если команда коллективно внедрила новую практику, отметьте это.

Сделайте успех видимым.

Я верю, что люди хотят измерять успех, если они не способны увидеть, каким образом инициатива повлияла на ситуацию. Ваш успех как тест-тренера заключается в успехе других. Подумайте над этими успехами и соответствующим образом отпразднуйте их.

Таков мой подход к старту карьеры тест-тренера. Избегать оценок. Интервьюировать каждого члена команды для понимания его идей. Найти фокус в их ответах с приоритетами от менеджмента. Отмечать успехи после совместной работы над улучшениями.

Обсудить в форуме