Что пишут в блогах

Подписаться

Онлайн-тренинги

Загружаются...

Конференции

Разделы портала

Про инструменты

Лучшие вакансии

.
Как предотвратить кризис качества
06.04.2017 08:08

Автор: Джеральд Вайнберг (Gerald Weinberg)

Оригинал статьи: http://secretsofconsulting.blogspot.ru/2016/09/preventing-software-quality-crisis.html

Перевод: Ольга Алифанова.

Многие современные компании, разрабатывающие ПО, настолько завалены проблемами качества, что это мешает им развивать бизнес. Они демонстрируют весь спектр классических симптомов перегруженных организаций – нехватку понимания проблем, нехватку понимания, что происходит, и ряд характерных поведенческих шаблонов и ощущений. Менеджмент, возможно, не связывает подобную перегрузку и проблемы качества, проявляющиеся в крупных, сложных системах. Если это так, то все, что они делают, только вредит делу. Чтобы исцелить или предотвратить подобную болезнь, менеджменту нужно понимать системную динамику качества.

Симптомы перегрузки, связанные с плохим качеством

В работе консультанта нас часто просят спасти проекты по разработке ПО, которые каким-то образом вышли из-под контроля. Организации внезапно погрузились в постоянное состояние кризиса, а менеджменту, кажется, не удается найти первопричину всех этих симптомов. Очень часто центральная причина – это перегрузка из-за нехватки качества продукта, и нехватка качества продукта из-за перегрузки.

Наша первоначальная задача, как консультантов – изучение симптомов. Мы классифицируем симптомы перегрузки на четыре разные категории – непонимание существования проблемы, непонимание, что происходит, характерные поведенческие шаблоны и чувства. Прежде чем описать динамику этих симптомов, давайте посмотрим на некоторые из них на примере компании АБВ.

Непонимание существования проблемы

Не бывает организаций без проблем, но у перегруженной организации просто нет времени на то, чтобы определить, в чем эти проблемы заключаются, не говоря уже о том, чтобы их решать.

  • Никто не в курсе, что на самом деле происходит.
  • Многие даже не подозревают, что назрела системная проблема.
  • Некоторые осознают, что проблема есть, но полагают, что связана только с их областью деятельности.
  • Некоторые осознают, что проблема есть, но полагают, что за нее отвечает кто-то другой.
  • Качество – это соответствие спецификации. Организация, испытывающая серьезные проблемы с качеством, может игнорировать эти проблемы, меняя спецификации и подгоняя их под реальный продукт. Они могут искренне верить, что теперь-то точно соответствуют спецификации. Они могут минимизировать спецификации частично, говоря, что необязательно делать это именно так. В экстремальных случаях части спецификации просто-напросто игнорируются. Если их нельзя проигнорировать, про них изящно "забывают".
  • Еще один способ справиться с перегрузкой – это игнорировать проблемы качества, а не решать их на месте, или как минимум фиксировать, чтобы с ними разобрался кто-то другой. Это поведение – симптом организации, которую нужно поголовно переучивать в в вопросе того, что такое качество.

Непонимание, что происходит

Даже если организация тонет в проблемах с головой, она еще может выплыть, если ее сотрудники способны сделать шаг назад и критично себя оценить. В хронически перегруженных организациях люди просто не способны это сделать. Они не понимают, что с ними происходит, и у них нет никаких средств избавиться от этого невежества.

  • Еще хуже, чем не знать, что происходит – думать, что знаешь, что происходит, хотя на самом деле не имеешь об этом ни малейшего представления. Многие менеджеры в АБВ были абсолютно убеждены, что у них все под контролем, но были слишком перегружены, чтобы на самом деле держать этот контроль в своих руках. Когда были исследованы реальные факты, оказалось, что менеджеры обманывали сами себя. К примеру, когда их спрашивали, какими методами тестирования пользуются сотрудники, большинство менеджеров серьезно переоценивало качество тестирования по сравнению с отчетами программистов и тестировщиков.
  • В АБВ, как и в любой перегруженной организации, коммуникация внутри уровня и между уровнями ненадежна и медленна. Запрашиваешь одно, получаешь в лучшем случае что-то другое – а в худшем ничего. Пытаясь ускорить работу, люди перестают прислушиваться друг к другу, записывать, отслеживать собственные запросы.
  • Многие сотрудники АБВ стараются снизить свою перегрузку, изолируя себя от своих коллег, физически или эмоционально. Менеджеры поддерживают подобный подход, подбадривая их решать проблемы самостоятельно, не беспокоя окружающих.
  • Пожалуй, самая опасная реакция на перегрузку, которую мы наблюдали, была тенденция людей в АБВ отсекать себя от любых источников информации, которые сообщили бы им, насколько на самом деле велика их перегрузка. Немедленная реакция на любую новую информацию – это отрицать, что все так и есть, и доказывать, что нет ни единого факта в ее защиту. Но факты и не могут появиться, потому что менеджмент изящно избежал создания и построения информационной системы, которая могла бы дать противоречивые сведения на их "мы держим руку на пульсе и у нас все под контролем". Они не знают, они не знают того, что они не знают, и они не хотят знать, что они не знают. Они чересчур заняты.

Типичные поведенческие шаблоны

Чтобы распознать перегрузку, не нужно уметь читать мысли. Просто наблюдайте за людьми и тем, что они делают.

  • Первое, что указывает на перегрузку – это плохое качество разрабатываемых продуктов. Конечно, легко отрицать, что оно действительно плохое, если качество работы никак не измеряется, но уже выпущенные продукты во всей красе демонстрируют, насколько они плохи.
  • Повсюду в организации люди стремятся сэкономить время, "срезая углы" и сокращая имеющиеся процедуры. Эта тактика иногда срабатывает в нормальной организации, подвергшейся краткосрочному кризису, но в АБВ это продолжается так долго, что уже стало нормальными операционными процедурами.
  • Большинство людей жонглирует несколькими вещами одновременно, добавляя проблемы координации в свою перегрузку. Так как внятные директивы, что должно делаться в какой последовательности, отсутствуют, люди делают выбор самостоятельно. Так как они понятия не имеют об общих целях и задачах организации, то пытаются оптимизировать процессы, выбирая то, что нравится им на данный момент более всего.
  • Чтобы почувствовать свои достижения, люди склонны выбирать самые простые задачи в первую очередь – добиться ощущения "я что-то сделал". Этот процесс принятия решений дает краткое чувство облегчения, но на длинной дистанции вызывает накопление сложных задач.
  • Другой способ избавиться от перегрузки – это спихнуть проблемы на окружающих. В результате проблемы не решаются, а циркулируют по компании. Некоторые из них навернули уже несколько кругов.
  • Иногда самый простой способ распознать перегруженную организацию – это отметить, как часто вы слышите от сотрудников, что "мы в курсе, что это должно делаться иначе, но у нас просто нет времени делать все по уму". Это кажется просто-таки девизом компании АБВ.

Типичные чувства

Если вы ожидаете измеримых результатов перегрузки, вы можете упустить ценное время. Но вполне возможно распознать перегруженную организацию, прислушиваясь к эмоциям, которые выражают люди.

  • Легкий способ распознать перегрузку – присмотреться к рабочей атмосфере. Во многих областях АБВ отсутствовал энтузиазм, вовлеченность в работу, интенсивность труда. Люди, как роботы, тупо делали свое дело без всякой надежды действительно чего-то добиться.
  • Другой внутренний симптом перегрузки – это то, как часто люди желают, чтобы проблема просто как-нибудь самоликвидировалась. Может, клиент отменит заказ. Может, менеджмент просто добросит еще годик в расписание работ. Может, продажники перестанут принимать дополнительные заказы. Может, компания развалится и ее перекупит кто-нибудь покрупнее.
  • Один из способов добиться того, чтобы проблема самоликвидировалась – найти козла отпущения, персонифицированный источник всех неприятностей, и затем мучительно мечтать, что этого человека переведут в другой отдел, уволят, что он заболеет или уйдет сам. В АБВ как минимум десяток таких "козлов отпущения" – многие из них давно уже ушли, проблемы меж тем никуда не делись.
  • Возможно, универсальная эмоциональная реакция на перегрузку – это неистребимое желание сбежать. Если у сотрудников есть легкие альтернативы, то перегрузка ведет к тому, что люди начинают покидать организацию, увеличивая ее перегрузку. Первыми сбегут наиболее восприимчивые люди. Если на рынке мало привлекательных возможностей, как в случае с АБВ, то люди "бегут" от работы. Они мечтают о другой работе, других местах, других занятиях, но ничего не делают. Физически они присутствуют на рабочем месте, но сердцем они "внутренне уволились".

Программная динамика перегрузки

Для перегрузки в организациях типа АБВ существует множество причин, но главная из них – это проблема качества, которая, в свою очередь, связана с меняющимся размером и сложностью работы. Это означает, что простые решения – к примеру, добавить побольше людей – просто усугубляют проблемы. Чтобы организацией можно было управлять, нужно понимать динамику качества, особенно его склонность портиться со временем и портиться в данной конкретной компании в том числе. Компания АБВ – отличный кейс такого случая.

Качество начало портиться в АБВ постепенно, и поначалу этого никто не замечал, а размер и сложность систем росли. Основной ошибкой менеджмента было отсутствие понимания динамики этого процесса и необходимости измерять качество работы, и тогда такое жуткое падение качества можно было предотвратить.

Падение качества, которое произошло в АБВ – довольно распространенная проблема в индустрии разработки ПО, так как менеджмент делает одни и те же ошибки – они предполагают, что процессы, которые помогают построить качественные небольшие организации, сработают и для крупных. Но сложность создания качественных систем экспоненциально связана на размер и сложность системы, и старые решения быстро выходят из моды. Эту динамику изучал ряд ученых, но не стоит сейчас углубляться в эту тему.

Обсудить в форуме