Home

Автор: Бен Келли (Ben Kelly)

Оригинал статьи: http://www.ministryoftesting.com/2016/05/managing-relationships-relationshipping-manager/

Перевод: Ольга Алифанова

Когда я только начинал работать в тестировании, я бежал к менеджеру каждый раз, когда что-то блокировало мою работу. Сделать так, чтобы я мог сфокусироваться на собственных задачах – прямая обязанность менеджера, правда?

Если у меня все шло хорошо, то я хотел, чтобы менеджер просто оставил меня в покое и дал мне поработать. Однако происходило ровно наоборот, и мы ежедневно вели такие диалоги:

- Привет, Бен, как там тестирование?

- Все окей!

- (неловкое молчание)

- (менеджер уходит)

- (моя почта сообщает, что мне пришло приглашение на встречу, чтобы обсудить прогресс тестирования).

Полагаю, такой ход событий раздражал не только меня. Начальнику явно что-то было нужно, но я не знал, что! Может, он просто хотел убедиться, что я работаю, а не занимаюсь ерундой – честно говоря, мне было как-то все равно. Я концентрировался на важных вещах, и тратил кучу времени на размышления о проекте и о том, что мне нужно сделать, чтобы проект удался. Я копался в коде, писал юнит-тесты, проводил код-ревью, тестировал свободным поиском, критиковал требования, разговаривал с разработчиками и дизайнерами… Большая часть моей отчетности была устной и сообщалась или разработчикам, или менеджеру проекта. С непосредственным руководителем я практически не взаимодействовал – я просто не видел в этом смысла.

А я вам говорил, что мы – анархо-синдикалисты…

Гарри Коллинз ввел в использование термин "интерактивный опыт" – это способность понимать специфику какой-либо роли или навыка, необязательно требующая способности выполнять эту роль. Чтобы знать, как что-либо делается, необязательно уметь делать это самостоятельно. Этот термин описывает скрытые навыки, которые вы приобретаете, взаимодействуя с другими людьми.

Если вы работаете в хорошей кросс-функциональной команде, со временем вы развиваете общий язык, узнавая все больше и больше о задачах друг друга. Это не просто общий коммуникационный интерфейс – у команды появляется общая история, доверие друг к другу, понимание сильных и слабых сторон товарищей, их ценностей. Сила этих взаимоотношений позволяет вам влиять на команду. Вы знаете, когда можно обратиться за помощью, и, что не менее важно, вы можете отстоять изменения и быть услышанным, если в проекте возникла проблема. Этот тип влияния относится к лидерству, и быть лидером де-юре для этого вовсе необязательно.

У меня были налажены устойчивые контакты с программистами и UX-дизайнерами, а также менеджером проекта. Они были похожи на меня, близки мне, мы работали над общей целью. С менеджером была совсем другая история. Для меня он был частью "структуры", иерархии, которая нужна компаниям, видимо, для того, чтобы психи не захватили власть в психбольнице. Из всех моих рабочих взаимоотношений меньше всего внимания я уделял менеджеру.

Вверх-вниз по карьерной лестнице

Я осознал, какая это глупость, только когда сам стал менеджером и оказался на месте этого человека. В роли свежеиспеченного менеджера я чувствовал себя ужасно. Из сотрудника, справлявшегося с техническими проблемами одного-единственного проекта, я превратился в менеджера, имеющего дело с кучей проектов и кучей людей на различных уровнях, которые хотели разных, зачастую противоречащих друг другу вещей. Я работал в системе, которая скорее органически росла, нежели соответствовала какой-либо структуре. Разные ее части служили интересам разных людей, и мне нужно было выяснить, как в нее вписываюсь я, и как мне действовать.

И тогда-то я понял, что мой менеджер был в той же лодке, и осознал, с каким количеством проблем ему приходилось справляться. Навыки, которые для этого требовались, радикально отличались от моей прошлой позиции, и я абсолютно не понимал этого, пока сам не стал менеджером. Вопросы, которые он мне задавал, и частота этих вопросов не имели никакого отношения к желанию убедиться, что я действительно занят делом. Ему нужна была информация, чтобы принимать информированные решения по поводу своих задач – и, к своему стыду, я не сделал ровным счетом ничего, чтобы помочь ему в этом.

Менеджер тратит очень много времени, вытягивая информацию из подчиненных. Я обнаружил, что если они делятся со мной информацией по собственной инициативе и регулярно, это помогает повысить мою эффективность. Если я вижу общую картину происходящего у моих подчиненных, то мне понятно, на чем стоит сконцентрироваться команде, легче оценить оптимальность решений и вести переговоры, которые было бы куда сложнее проводить, не имея информации.

Эффективность тестировщика зависит не только от способности мыслить критически и экспериментировать с продуктом, но и от умения отчитываться о проделанной работе значимым для вашей аудитории способом. Это же сердце тестирования – знайте, кто ваша аудитория и что для нее важно. Если вы можете сделать это для продукта, который вы тестируете, то это хороший старт! Теперь это можно применить и на более высоком уровне.

• Определите, как ваша деятельность вписывается в общую картину (это включает понимание ожиданий вашего менеджера и управление ими).
• Что менеджер ожидает от вас, и наоборот?
• Что вам нужно от него, и наоборот?
• О чем вы с ним разговариваете?
• Какую информацию вы им передаете?
• В каком формате?
• Как часто?

Это довольно легко понять, но трудно сделать. Чтобы ввести такой подход в оборот, вы должны попытаться увидеть мир с точки зрения менеджера, понять его заботы и информационные нужды.

О, капитан, мой капитан: взгляните на происходящее иначе

Этот подход может перевернуть ваше мышление. Как индивидуальный работник, я думал в основном о тактических задачах проекта. Чтобы успешно завершить проект, мне нужно было предпринимать определенные действия – просматривать спецификации, тестировать систему, разговаривать с людьми. Конечно, стратегически я тоже мыслил, но исключительно в рамках выяснения, что мне нужно сделать, чтобы это было полезно проекту.

Мой менеджер, в отличие от меня, мыслил в основном стратегически, оставляя тактические вопросы мне и другим участникам технического отдела. Его не интересовала эволюция фреймворка объектных моделей, который я создавал – его интересовали критические баги, найденные на этой неделе, и то, могут ли они повлиять на отсрочку релиза. Другие проекты в это время ожидали запуска (или прогрессировали без нашей помощи).

• Может, другие проекты более важны, нежели тестирование текущего?
• Может, менеджеру нужно было обсудить состояние нашего проекта или перспективы других с его коллегами или генеральным директором?
• Это был разовый аврал, или регулярная история?
• Может, нам нужно больше людей?
• Может, стоит поставить проект на паузу?
• Может, стоит пересмотреть подход к комбинированию проектов?
• Может, это сразу несколько вышеперечисленных проблем?

Ответы на все эти вопросы частично зависели от моего ежедневного труда, но я этого не осознавал, потому что практически не разговаривал со своим менеджером. Думать над этими проблемами – не моя задача. Конечно, если бы я над ними поразмыслил, или хотя бы был в курсе того, что они заботят моего менеджера, я мог бы быть полезным и за рамками собственного проекта. Убедитесь, что у вашего руководителя есть и то, что требуется для поддержки лично вас, и то, что нужно для принятия более глобальных решений.

Аналогичным образом следует поступить, если вам что-то нужно от вашего менеджера:

• То, что вам нужно, действительно достаточно важно, чтобы именно сейчас на этом сконцентрироваться?
• Что вы можете сделать для того, чтобы ваш менеджер понял значимость этого вопроса?
• Какую пользу вы принесете, потратив время именно на это?
• Каковы риски, если вы этим не займетесь?
• Каковы альтернативные издержки (чем вы НЕ будете заниматься, сконцентрировавшись на этой задаче)?

На бумаге принятие решений всегда идет сверху вниз, но в реальности потоки информации и влияния текут в различных направлениях, особенно для тестировщиков. Вам не нужно быть облеченным властью принятия решений, чтобы влиять на их принятие. У вас даже может не быть тест-менеджера, у ряда команд их нет, но то же самое верно для вашего тимлида, или какого угодно линейного менеджера. Не нужно быть менеджером, чтобы быть лидером. Вы можете влиять на перемены, используя силу ваших взаимоотношений как рычаг, включая ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем.

Итак, как этого добиться?

• Отведите время для регулярных разговоров с вашим менеджером.
• Обращайте внимание на информацию, которую он запрашивает у вас.
• Поговорите с ним о том, что для них важно и почему.
• Обсудите, какой формат будет наиболее полезен. Ежеденельные письма? Периодическая устная отчетность? Что-то более внятное?
• Из каких кирпичиков складывается общая картина?
• Над какими стратегическими целями работает менеджер?
• Где ваше место в этой картине?
• Как именно вас оценивают?
• Как именно оценивают вашего менеджера (есть ли в этом противоречия)?
• Наблюдайте, с кем он встречается на регулярной основе.
• Можете ли вы помочь ему чем-то дельным?

Со временем вы сможете предсказать, что нужно вашему менеджеру, еще до того, как он вас об этом попросил. У вас появится репутация высокоэффективного сотрудника, потому что помимо собственных задач вы еще и бдите за общей картиной. Пусть это войдет у вас в привычку, и перед вами откроются новые возможности.

Обсудить в форуме