Home

Авторы: Пол Симан, Ли Хоукинс, Раджеш Матур (Paul Seaman, Lee Hawkins, Rajesh Mathur).

Оригинал статьи: https://beaglesays.wordpress.com/2016/07/03/transforming-a-test-manager-into-a-test-leader/

Перевод: Ольга Алифанова

Ирония индустрии тестирования заключается в том, что люди, не включенные в тестирование (а также куча народу внутри нее) верят, что тестировать – это очень просто. Нет, некоторые продукты действительно просто тестировать. Они должны соответствовать следующим критериям, например:

• Простая архитектура
• Редко используются
• Не критически важны и от них не зависит чья-то жизнь
• Не взаимодействуют с другими приложениями или средами, или их взаимодействие и интеграция минимальны
• Удобство использования и доступность практически не имеют значения и могут иметь баги, которые "не создают проблем тем, чье мнение важно.

Такие приложения обычно бесплатны, или основаны на открытом коде, или идут "в нагрузку" к другим продуктам. Например, возьмем Блокнот – его функциональность минимальна, и он бесплатно поставляется с другими продуктами Microsoft.

С другой стороны, тестирование может быть очень сложным процессом. Подумайте о других продуктах, которые вы регулярно используете на работе, дома, за рулем, путешествуя, от которых вы зависите. Список сложных приложений, которыми мы пользуемся постоянно, будет практически бесконечным. Однако люди, рассуждающие о тестировании, обычно сильно обобщают и начинают утверждать, что тестировать легко. Это обобщение ведет к уверенности, что тестировать может любой дурак. Если вы тоже из тех, кто так думает – пожалуйста, дочитайте до конца. Авторы советуют вам также обратить внимание на книгу Джерри Вайнберга "Perfect software and other illusions about testing". Возможно, она изменит ваше представление о тестировании.

Так как многие верят, что тестировать легко и просто, ряд тестировщиков и других технических специалистов логичным образом полагает, что управлять тестированием тоже несложно, и с этим справится любой. Большинство тех, кто утверждает что-то подобное, не до конца понимает, что такое тестирование, и что такое управление им. Очень важно понимать, о чем мы говорим, когда используем эту терминологию. Как сказал Майкл Болтон, "Слова – это мощные инструменты, позволяющие достичь понимания и прояснять идеи, но, как и любой инструмент, слово нужно использовать грамотно, чтобы инструмент помогал достичь цели, а не мешал этому". Авторы этой статьи основываются на определениях, выведенных школой Rapid Software Testing.

Ниже мы приведем ряд мифов об управлении тестированием, которые широко распространены в профессиональной среде. Далее мы рассмотрим некоторые из них.

• Мне не нужно знать что-то о тестировании, чтобы им управлять.
• Тест-менеджмент заключается в организации ресурсов (авторы предпочитают использовать термин "люди" или "члены команды", а не "ресурсы").
• Я тест-менеджер и не обязан тестировать.
• Знания о тестировании не так важны менеджеру, потому что тестировать может любой дурак.
• Я тест-менеджер и это непыльная работа, потому что все, что я делаю – это распределяю ресурсы между проектами.
• Если я следую лучшим практикам отрасли, с нашими проектами все будет хорошо.
• Тест-стратегии и планы основаны на шаблонах. Есть шаблон? Тогда планировать легче легкого.
• Доступность детальных требований делает работу тест-менеджера проще. Тестировщики могут просто отталкиваться от них, создавая свои кейсы.
• Если вы внедряете стандартные процессы тестирования, это поможет вам улучшить тестирование, и наоборот.

Тест-менеджмент, как и любая другая дисциплина менеджмента, требует сбалансированных и подходящих именно этому направлению навыков. Давайте рассмотрим навыки, необходимые хорошему тест-менеджеру:

Лидерство и навык управления. Взаимодействие с людьми, расстановка приоритетов, делегирование, мотивирование и развитие людей, коучинг, умение слушать. Способность доверять людям в вопросе того, понимают ли они проблемы проекта, и прислушиваться к их мнению насчет решений этих проблем.

Критическое мышление. Способность понимать миссию проекта и разрабатывать подходы, которые помогают решить возникающие проблемы. Осознание провалов и предрассудков, способность делать значимые выводы при необходимости.

Управление проектами. Вам не нужно планировать проект с нуля, но стоит разобраться в том, как расшифровать план проекта и дополнить его. Среди других навыков, полезных тест-менеджеру и относящихся к проектному управлению, можно упомянуть анализ масштабов, планирование, координацию, бюджетирование, организацию и управление рисками.

Коммуникация и сотрудничество. Коммуникация – это крайне важная часть работы тест-менеджера. Вы общаетесь с членами команды, с другими менеджерами, архитекторами, администраторами баз данных, людьми, отвечающими за инфраструктуру, командами поддержки, и другими управленческими командами. Хорошие навыки сотрудничества помогают вам ценить и укреплять отношения с этими людьми. Тут важно упомянуть умение формировать позитивные союзы и способность понимать, где стоит пойти на компромисс или на переговоры.

Тестирование. Тест-менеджер обязан понимать тестирование. Создание тест-планов, основанных на шаблонах и требованиях – это не тест-менеджмент. Вы должны понимать, что такое тестирование, и быть готовыми закатать рукава и взяться за него самостоятельно!

Из вышеперечисленного, думаем, ясно, что тест-менеджмент – это куда большее, нежели просто распределение ресурсов, как полагают некоторые тест-менеджеры.

Итак, как же стать хорошим тест-менеджером? В первую очередь это комбинация навыков работы с людьми и навыков тестирования. Подчеркнем – сбалансированная комбинация. Тут важен контекст – баланс навыков будет меняться по мере развития и взросления тест-команды. Неизменным останется только принцип "люди превыше всего". Когда вы занимаетесь "менеджментом", вы составляете отчеты и аналогичные штуки, и это здоров, но не забывайте про лидерство. Когда люди жалуются на своих менеджеров, они не жалуются на управленческие навыки – напротив, они жалуются, что менеджмента слишком много, а лидерства слишком мало. Лидер – это человек, который делегирует полномочия, доверяя своим людям. Это тот, кто верит, что ваши навыки позволяют вам решать проблемы, или побуждает вас развивать такие навыки. Это человек, который не увлечен микроменеджментом, и умеет создавать рабочую атмосферу, в которой люди не боятся промахов. С другой стороны, менеджеры любят поговорить о том, что людям (они любят называть их "ресурсами") надо делегировать полномочия, но в реальности не дают этим людям никаких прав эти полномочия реализовывать. Они ударяются в микроменеджмент и ищут козлов отпущения. Промах под их начальством подобен смерти, а наилучшие решения проблем – это те, которые предложил начальник, потому что он всегда прав. Лидеры мотивируют – менеджеры убивают мотивацию. Даниэль Пинк в своей книге "Drive" много пишет о моделях мотивации. Вот краткое резюме:

• Мотивация 1.0 – ваши базовые инстинкты. Люди наделены ими с незапамятных времен. Это мотивация, направленная на выживание.
• Мотивация 2.0 – реакция на награды и наказания (контролируемая мотивация). В начале 20 века Фредерик Тейлор внес большой вклад в изучение этого направления. Этот подход основан на награждении желаемого поведения и наказании за нежеланное. Подход основывается на командах и контроле, и все еще широко распространен среди менеджеров. Помните цитату из Ленина, "Доверие – хорошо, а контроль – лучше"? Он говорит именно о таком подходе.
• Мотивация 3.0 работает с внутренними, автономными мотиваторами – желанием выполнить работу на отлично. Она позволяет людям самоорганизовываться и требует сопротивления желанию их контролировать.

Если вы хотите, чтобы ваши люди преуспевали в том, что они делают – дайте им достаточную свободу. Менеджерам нужно научиться поменьше управлять и побольше вдохновлять.

Хорошие тест-менеджеры следуют лучшим практикам менеджмента. Навыки работы с людьми очень важны для лидера, но не менее важно быть хорошим тестировщиком. Мы советуем тест-менеджерам постоянно развиваться в тестировании.

Представьте, что вы учитесь водить машину. Дедушка вашего товарища решает вам помочь. Он водит машину много лет, и вы убеждены, что он-то точно знает, чему вас научить. Опыт ведь важен, так? И вот наступил день вашего первого занятия. Вы сидите на водительском сиденье, мечтая о том, как вырулите на дорогу. Дедушка вашего товарища прибывает, садится на пассажирское место и говорит – "Ну ты ж в курсе, что я за рулем более 60 лет?" – "Круто!" – отвечаете вы, - "наверное, вы водили множество машин". – "Нет", следует ответ, - "Я все еще вожу свой Форд-Т. Выгуливаю его недолго каждые десять лет на частном участке". Такой ли учитель вам нужен? Такие люди есть в любой отрасли. Они полагают, что на каком-то этапе знания (особенно сертификации) им больше не нужны, и теперь не требуется нарабатывать навыки, приобретать практический опыт и интересоваться новыми направлениями. Это очень плохой подход, который приведет вас к тому, что вы станете не нужны. Убедитесь, что вы не застряли в своем Форде-Т, когда вся ваша команда – профессиональные гонщики Формулы-1. Опыт важен, но еще важнее правильный опыт.

Документация и метрики (под ними мы подразумеваем метрики, которые основаны на контексте вашего проекта и несут ценную информацию) очень полезны. Если вы только что стали тест-менеджером – это, пожалуй, первые пункты вашего чек-листа. Однако это далеко не самое важное. Улучшение навыков тестирования в команде, наработка умения находить значимые баги быстро – вот ваша основная задача. То, как вы ее выполните, зависит от вашего опыта тестирования и навыков работы с людьми. Как менеджер, вы можете просто сертифицировать всю команду и гордо сообщать клиентам, что ваша команда состоит из отличных профессионалов – все они сертифицированы и применяют только лучшие практики! Как лидер, поговорите с вашими людьми, спросите у них, в каких областях необходимо развитие. Подумайте также о навыках, в описании которых нет слова "тест". Это курсы, которые фокусируются на преподавании, обучении, коучинге, мышлении, анализе, тимбилдинге, лидерстве. Сертификат о завершении курса куда менее ценен, чем знания, которые получит ваша команда. Как лидер, вы скажете своим клиентам: "Наша команда развивается по очень широкому спектру направлений. Наши люди мыслят широко, они любят анализировать и решать проблемы. Мы счастливы работать вместе, и это одна из сильнейших команд, которой я когда-либо руководил".

Основываясь на нашем опыте, мы полагаем, что тест-менеджер – это комплексная профессия. Они занимаются менеджментом, когда это требуется, но в основном лидируют, вдохновляя личным примером. Принцип "люди превыше всего" воодушевляет их сотрудников и вдохновляет их на работу с полной отдачей, потому что их вклад действительно ценится. Тестировщики экспериментируют и ищут новые пути, потому что их ведет человек, при котором не страшно промахнуться, и который побуждает их учиться на своих ошибках. Нет, мы не критикуем тех, кто не владеет подобным навыком. Но если вы почувствовали, что только управляете, а не лидируете, возможно, вам стоит пересмотреть свой подход.

Полезные ссылки:

http://thesocialtester.co.uk/writing

http://cultivatedmanagement.com/blog/

http://thesocialtester.co.uk/wp-content/uploads/2013/08/thediaryofatestmanager.pdf

http://cultivatedmanagement.com/how-to-manage-time/

http://www.developsense.com/articles/2005-01-TestingWithoutAMap.pdf

Pink, Daniel H. (2010-01-13). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Canongate Books

http://www.jrothman.com/articles/

Обсудить на форуме