SALar

По идее.

Смотрите Алистера Коберна. Он к этому очень серьезно подошел. Если мне не изменяет память: http://www.ozon.ru/c...=findbook_ukron

Одна из лучших книг про методологии. И про качество там тоже есть.

 Кияшева Екатерина, хорошая попытка.

Что можно улучшить:

Не секрет, насколько молоды профессии контроля и особенно обеспечения качества. Их значимость для IT индустрии давно обоснована.

 

Александров читал лекции по тестированию компиляторов ЕМНИП в 1983. А вообще лет 70 этой профессии. В IT.

«Функционал должен соответствовать требованиям» и т.д.

 

Не забывайте про крипт-рекваймент. Посмотреть можно в "Мифическом человекомесяце" или тут: 

— «Не должно быть багов в проде»

 

Добавьте про равновесие по Паретто. И посмотрите брошюру "Искусство мыть слона".

Первым, кто связал качество продукта с прибылями, выявил и описал причинно-следственные связи, стал Эдвардс Деминг,

 

Маловероятно, что первый.

Не "ISO-9126", а ИСО/МЭК 9126. Серьезная разница. Да и устарел он с выходом в 2011 ИСО/МЭК 25010. На русском ищите ГОСТ 25010 от 2015.

Ну и т.д.

 

 

 

Опера входит в топ-4 используемых браузеров в СНГ-сегменте

 

Ну да. И вот как обычно выглядит этот топ:

 

1. Chrom - 51%

2. Яндекс.баузер - 15%

3. Safari - 11%

4. Firefox - 7%

5. Opera - 5%

 

пруф >>

 

Все эти списки мало что значат. 

Ну, знаю я классы систем, для которых нужно тестировать только в Яндекс.баузер.

Есть классы систем, где не надо тестировать в Safari. 

Могу придумать класс систем, где надо тестировать только в Firefox.

Поддержка куча броузеров это не глупость. Иногда это выкинутые деньги. Иногда приобретенные. От проекта зависит. А рейтинги эти - ...

Топик стартер сделал приложение, которые все присутствующие могут запустить хотя бы на одном броузере. [почти] Все посетители этого форума могут им пользоваться. Поддержка хотя бы еще одного броузера - выкинутое время. Лучше потратить силы на увеличение числа уровней. Для этого класса приложений поддержки одного броузера достаточно. Какого? Раз это "just for fun", то любого, который нравится создателю. Хоть IE5.

Не смог поставить IE5 на Win98? Ну, какой же ты суровый челябинский тестировщик?!?!

Из чатика "Байки для оруженосца или безумные чаепития"

 

 Заказываю тему для радио-куа. "Профессиональное выгорание, нервные срывы, депрессия. Симптоматика, помощь, профилактика."

Можем вживую пообщаться на эту тему.

Вторая тема: "Нет нужды подбирать сотрудников или прием на работу без резюме и собеседования." 

Че-то я даже первый уровень не осилил, не понимаю логику

  http://bash.im/quote/404823

Самый низкий порог вхождения у менеджеров. Вообще ничего знать не надо.

Как писал Андрей Орлов в "записках автоматизатора":

 

 

Приводимый ниже текст написан мной несколько лет назад. Все слова в нем - мои, но все методики имеют другого, причем вполне конкретного автора. Если он только пожелает, я с удовольствием опубликую его фамилию как фамилию соавтора этого труда и даже поделюсь гонораром, если его кто-нибудь когда-нибудь заплатит.

Руководство по руководству

Каждый подчиненный должен чувствовать, что он говно.

Если он не чувствует этого, дайте ему это почувствовать всеми доступными вам средствами. Некоторые из них приводятся ниже.

• Не давайте подчиненному получить удовлетворение процессом труда. Для этого проще всего дать ему невыполнимое задание или работу, рассчитанную на пять человек. Но это грубо и подрывает авторитет руководителя, поскольку демонстрирует его глупость или, в лучшем случае, неумение считать. Вот более приемлемые способы.

1. Никогда не формулируйте четко, чем должен заниматься сотрудник. Если же он все-таки выдавил из вас перечень своих функций, немедленно поручите ему что-нибудь другое или, наоборот, поручите то же самое еще троим, желательно в тайне друг от друга.
2. Никогда не сообщайте сотруднику всю информацию, необходимую для выполнения задания. Если же информацию удалось получить, немедленно дайте другому сотруднику, занимающемуся тем же самым, информацию, противоречащую первой.
3. Весьма полезно объявить человека ответственным за что-либо на совещании, на которое вы его не пригласили. Самое главное после этого дать ему понять, что он сам не пошел на совещание.
4. Всегда старайтесь, чтобы никто не знал, кому он кроме вас подчиняется. Если вы не можете не подчинить одного сотрудника другому, обязательно подчините его сразу двоим, а самому подчиненному назовите в качестве руководителя кого-нибудь третьего. Интересны также схемы, в которых сотрудник оказывается подчиненным сам себе через одно или два звена.
5. Очень полезно держать на работе хотя бы одного сотрудника, который в состоянии провалить любое порученное ему дело. Такой сотрудник должен выполнять обязанности, пересекающиеся или стыкующиеся с обязанностями наибольшего возможного количества других сотрудников. Очень вероятно, что в этом случае уже никто не сможет сделать что-нибудь по-человечески.
6. Приучайте подчиненных делать все через жопу. Когда вы заметите, что у них даже это начало получаться, поменяйте часть тела. Частей тела много, ко всем не приспособятся.

• Не давайте подчиненному получить удовлетворение результатом труда. Для этого

1. Никогда не принимайте окончательных решений и не назначайте окончательных сроков. Это можно делать только для того, чтобы отменить первое и передвинуть второе. Если сотрудник подготовил все заранее, передвиньте срок на более поздний или отмените задание, в противном случае передвиньте срок на более раннее время.
2. Если успех какой-либо работы неминуем, можно поступить одним из двух способов. Или дайте сотруднику другое задание (еще лучше - отправьте в командировку) и торжественно завершите дело сами, или начинайте активно ему мешать: дайте его подчиненным другие задания (желательно, требующие их присутствия в другом месте и так, чтобы руководитель об этом не знал), отберите обещанные ранее ресурсы (деньги, автомашину, связь и т.п.); конечно же, все это нужно делать в последний момент, когда изменить уже ничего нельзя.

• Всегда показывайте, что вы умнее, сильнее, круче и лучше подчиненного.
• Если подчиненный принял какое-нибудь решение самостоятельно, обидьтесь, поругайтесь, повозмущайтесь и отмените это решение. Если он внес предложение, обосрите его, а если это не получается, скажите, что предложение надо обдумать. Обдумывание должно длиться не менее двух месяцев, после чего про предложение можно забыть или выдать его за свое. Если подчиненный не принимал решений и не вносил предложений, пожалуйтесь на его безынициативность.
• Никогда не извиняйтесь и не признавайте своих ошибок. Подчиненный виноват даже тогда, когда вы наступили ему на ногу.
• Никогда не пытайтесь выполнять свою работу: это может не получиться. Всегда делайте работу своих подчиненных, это беспроигрышный вариант: если получилось - "Мне приходится работать за всех", если нет - "Вам ничего нельзя поручить".
• Потопчите подчиненного. Лучше всего просто избить его или вымазать говном, но это опасный и/или дорогостоящий путь. Еще лучше заставить его изнасиловать себя самого, но я не знаю, как этого добиться.
• Изумительно действует на подчиненных следующее. Дав сотруднику согласие переговорить с ним и предложив садиться, вы немедленно начинаете набирать номер на своем телефонном аппарате и после соединения приступаете к получасовому общению с абонентом.
• В качестве очень эффективного средства рекомендуется организация переездов из одного помещения в другое. Самое главное при этом - проследить, чтобы условия работы ни у кого не улучшились.
• Никогда не показывайте, что вы довольны чьей-то работой. Лучше всего, чтобы сотрудник просто не мог понять, хорошо ли он работает. Для этого иногда даже стоит не обращать внимания на явные провалы в работе сотрудника (они и так видны). У вас всегда достаточно поводов поругать его за что-нибудь другое.
• Сотрудник никогда не должен знать, за что ему платят зарплату. Для этого иногда следует давать ему премию, чтобы снять ее в тот момент, когда ему все-таки удастся что-нибудь сделать.
• Выдавать зарплату лучше ближе к ночи, как минимум часа через два после окончания рабочего дня. При этом последние три часа нужно находиться на виду у всех и всем своим видом показывать, что у вас есть дела и поважней, чем платить кому-то зарплату.
• Еще лучше иногда забывать отдать зарплату сотруднику. Идеальное время для этого - день зарплаты перед длительными праздниками или отпуском.
• После невыплаты двух получек подряд очень эффектно расплатиться за подчиненного за обед в столовой.
• Если, тем не менее, ваш подчиненный так и не ощущает себя говном, выгоните или, что еще лучше, выживите его с работы.
• Теперь, когда все ваши подчиненные поняли, что они говно, и сроднились с этой мыслью, вы можете начать ходить в белом фраке. Только позаботьтесь, на всякий случай, о следующем месте работы.

"Гоблины-2" пройдите. Или "Викинги".

Конечно же мне нужно качественно протестировать создание файла!, но ведь не менее важно составит правильный кейс?

Я дам неожиданный ответ. Надеюсь он пригодится и остальным. А может и нет. 

Составление списка кейсов и описание отдельного кейса это мышление в разных контекстах (разных аспектах / на разных досках). Лучше явно разделять эти виды деятельности, сознательно переключая контекст. Людей, способных работать одновременно в разных контекстах, мало и уж тем более не надо делать это новичку.

Разделите задачу на две задачи. И спрашивайте: 1) я правильно составил список?, 2) я правильно сделал описание отдельного кейса?

PS. Что почитать?

* Я впервые познакомился с этим в работах Щедровицкого, но это очень сложно.

* Классная книга "Ложная слепота"

* А начать можно с моей статьи, как раз на эту тему: http://blog.shumoos..../archives/294  

Кэш - вещь плохая. Иногда приходится тестить  в режиме "инкогнито".

PS. Вебприложения вообще неприятная вещь...

Проводил  я вебинар посвященный этим вопросам. Там хорошо понабросали идей. Особенно мне понравилось: "Коде ревью неопытными разработчиками". Ни в одной книге не описана, хотя казалось бы, при планомерном анализе проблемы идея лежащая на поверхности.

PS. Я планирую включить это блок в большой тренинг по написанию плана контроля и обеспечения качества.

Это не юзабилити. Это группа критериев качества "сопровождаемость". Смотри ГОСТ 25010. Или первоисточник ИСО/МЭК 25010.

Но если выбирать между условно Яндексом и стартапом из 10 человек и с одним инвестором - я бы выбрал Яндекс, потому что там процессы выстроены, а вы наверняка стартап - потому что не выстроены :)

Нет. Я работал в компаниях разных размеров. 

Был в стартапе, где за полтора года мы очень хорошо отстроили процессы. Был в компании численностью с Яндекс и там творился феерический, совершенно феерический бардак.

Но вы натолкнули меня на новые характиристики.

• Топ менеджмент может быть готов менять и может быть не готов меняться. И под изменениями понимаются именно изменение навыков и способов работы топ менеджмента, а вовсе не "подбор / мотивация персонала". Сейчас в РФ больше компаний, где топ менеджмент меняться не готов. Результат известен. Скажу больше, сейчас выстроить процессы в компании необычайно сложно. Фантастически. Топ менеджмент пойдет на все, даже на разорение своей компании, лишь бы не меняться. Смотри "Вишневый сад" Чехова.

• Ключевой фактор при выборе компании - сколько компания зарабатывает в расчете год на сотрудника. Одно дело в компании 80 человек и зарабатывает она 100 млн долларов в год и другое 2000 сотрудников и те же 100 млн. В РФ к несчастью, очень много компаний второго типа. c доходом на сотрудника $40 - 200 тысяч в год на сотрудника. А в микрософте, гугле, аппле показатель $2 000 000+ на сотрудника.

Ну, и давайте набросаем еще несколько гипотез.

• Компания может быть до числа Данбара и быть после него. Мне приятней работать до достижения. В компании где все знают всех.
• Также можно классифицировать компании по модели "спиральной динамики". Мне приятней работать в компании, где ценности направлены на сотрудничество, а не на конкуренцию. Но и те и эти могут быть успешными.
• Компания чисто IT-шная, или IT просто придаток. Черт его знает работал и там и там... Пожалуй там, где IT просто придаток устойчивости больше.

Что вы слышали о Дифектори Сарл?

Это успешнейший дотком стартап. Стартовали в одно время с рамблером. Но в 2001 Дифектори Сарл зарабатывал в день столько, сколько рамблер за год. Ну, и ком вы слышали больше?

PS. В Дифектори Сарл были отлично выстроены процессы. До их уровня 2000 года подавляющему количеству российских компаний еще тянуться и тянуться. И не дотянутся.

Что касается исчезновения компаний. Размер не имеет значения. Ну агония подольше продолжается.

SUN, DEC, CBOOS, Compac, Меркури. 

Помните эти названия? Кстати, все шансы исчезнуть имели Intel и Apple. Интел резко переориентировали производство, правда пришлось расстаться с половиной топменеджеров. А Apple по слухам спас микрософт, вложив в погибающую компанию кучу бабла.

PS. В кулуарах могу рассказать еще несколько забавных историй про "крупные стабильные" компании. И про то, как они дохнут. Буквально за пару месяцев.

Ну работал я в компании стабильной. 20+ лет на рынке, несколько стран, тысячи сотрудников. При чихе на рынке (доллар в гору полез) вышел приказ слить 10% сотрудников. И увольняли народ ни за что не прошто.

Другая компания. Чисто IT-шная. Огромнейший оборот (в десятки раз больше чем у яндекса, мейла, рамблера вместе взятых). Наступает 2002. Приказ слить половину штата. Причем денег не просто хватало, в них купались.

Третья компания. Лидер рынка, устойчивость. Но кризис 2009. Слили две трети по итогам.

Так что устойчивость это если ты постоянный сотрудник в редмонте. И то как сказать. При резком изменении рынка (смотри "Выживают только параноики") из компаний вылетает куча народа. С подругой вообще смешная история вышла. Отучилась, получила специальность, а специальность возьми и исчезни. Совсем.