Home

Автор: Алексей Петров

Что подталкивает нас к организации обучения? В первую очередь — потребность в качественном улучшении работы и повышении квалификации сотрудников. Как правило, и сами сотрудники заинтересованы в том, чтобы развиваться. Нередко, правда, выясняется, что человек не знает, куда. Он просто хочет расти, но не понимает, какой ему нужен рост — «горизонтальный» или «вертикальный».

На выходе бизнес, в первую очередь, хочет получить квалифицированных сотрудников — «спецназовцев» от мира тестирования. С какими проблемами мы сталкиваемся?

Проблемы при организации обучения

1. В компании могут отсутствовать тренеры как таковые

Что же делать, если нет тренеров? На самом деле, это не проблема. Информацией можете делиться лично вы. Еще один вариант — сделать тренерами коллег. Например, если вам необходимо организовать обучение программированию, попробуйте подойти к одному из разработчиков и сказать: «О, Великий Сверхчеловек, озари меня своим знанием, научи меня программировать!». Возможно, это сработает. Также может сработать кейс с регулярными поставками пива. Одним словом, решение всегда есть.

Также можно использовать общедоступный контент. Разумеется, я не предлагаю говорить коллегам «Хочешь развиваться — поищи методичку в интернете, и будет тебе счастье». Вы можете сделать какую-то информационную подборку для людей, которые жаждут начать заниматься автоматизацией, тестированием на базе Selenium и Java — например, в стиле «Java для новичков», «Selenium для начинающих», включив в нее ряд интересных докладов и статей. Этого контента в сети более чем достаточно. Так почему не воспользоваться им, когда есть потребность?

2. Может отсутствовать мотивация

Трудности с мотивацией тоже решаемы. В первую очередь нужно объяснить людям, что самореализация как в жизни, так и в работе позволяет развиваться и создает предпосылки для того, чтобы компания доверяла сотрудникам более сложные задачи и проекты. Четко обрисуйте ему перспективы, например: «Хочешь быть лидером группы — будь им! Но для того, чтобы стать тимлидом, тебе необходимо научиться управлять теми людьми, с которыми нужно работать. Если ты хочешь управлять автоматизацией, тестированием, но сам не знаешь, как автоматизировать тестирование, сначала изучи эту область, потом — как управлять людьми. Эти знания откроют тебе дорогу к позиции тимлида автоматизации».
Бывает, что в ответ на вашу инициативу об обучении сотрудники вам возражают, мол, «Учиться нечему». Это нормальная реакция: у человека периодически происходят скачки в оценке багажа знаний и опыта. Яркий пример: вы закончили школу, и вам кажется, что вы знаете этот мир «от» и «до», вам нечему больше учиться. Вы поступаете в институт и понимаете, что еще есть чему поучиться. Заканчиваете «вышку» — и опять: «Ха-ха, победа, теперь-то мир у моих ног!». Проходит еще два года работы в компании, и вы понимаете… Резюме: человек никогда не должен останавливаться в развитии — даже если на данный момент ему кажется, что он знает всё, через некоторое время и ситуация, и его оценка может измениться. Как развиваться? Повышать нагрузки. Искать пути оптимизации. Использовать знания, полученные в рамках обучения, чтобы сделать процесс более эффективным. Пример: если вы прослушали тренинг по тест-дизайну — начните писать тест-кейсы, прочитайте тренинг по оптимизации тестирования, начните передавать тест-кейсы ручного тестирования автоматизаторам. Тем самым вы сможете сэкономить время. Повысится ценность вас и ваших сотрудников, процесс станет более эффективным.

3. Нехватка времени. Этот аргумент могут приводить как сотрудники («У нас личная жизнь»), так и начальство («У нас релиз через две недели, какое обучение?!»). Получается, что на обучение остается 25-ый час в сутках.

Бизнес говорит, что обучение будет отнимать время, нужное для выполнения должностных обязанностей? Объясните, что проведенная серия тренингов займет у отдела, предположим, 20 часов (это время, которое тестировщики потратят на посещение тренинга или занятия в рабочее время) и расскажите, что в последующие месяцы вы будете за счет этих знаний экономить 10 часов ежемесячно. Таким образом, проведенный тренинг окупится уже через 2 месяца. Бизнесу очень важно знать, что инвестиции в своих сотрудников будут окупаться. Никто не хочет вбухивать деньги, чтобы они растворялись в пустоте. Кроме того, люди, прошедшие обучение, смогут делиться знаниями с коллегами: во многих компаниях распространена практика, когда после посещения конференций сотрудники рассказывают коллегам, что интересного, нового, хорошего они узнали, что взяли на вооружение.

Сами же сотрудники тоже нередко жалуются на нехватку времени. Например, «У меня нет времени на то, чтобы расписывать тест-кейсы». Я рекомендую использовать теорию «малых дел» — когда вы очень маленькими кусочками выполняете большой, казалось бы, неподъемный, объем работы. Допустим, написание одного тест-кейса занимает 15 минут. На такие «кванты» можно разделить гору в тысячу кейсов, которую вы, казалось бы, никогда не сдвинете. Но если ваш отдел тестирования состоит из 20 человек, и каждый расписывает по одному тест-кейсу в день, через неделю вы получаете 100 расписанных тест-кейсов. И становится подъемной цель в тысячу. Вы точно знаете, что через 10 недель вы достигнете необходимого результата. Этот прием полезен как в работе, так и в целом в жизни — рекомендую.

Проблемы после прохождения обучения

Итак, вроде бы получилось мотивировать людей, обучили сотрудников, они применяют это на практике, но… не все так гладко, как хотелось бы.

Стоит морально приготовиться к тому, что у сотрудников могут вырасти запросы. Бывают случаи, когда человек, только-только прослушав, к примеру, внутренний курс по обучению автоматизации, сразу приходит с вопросом: «Ну, где мои деньги? Я уже автоматизатор, теперь я хочу от компании еще и денег». В этот момент имеет смысл напомнить, что сначала стоит вернуть те инвестиции, которые вложила в него компания (деньги и рабочее время, затраченные на обучение), а после этого мы поговорим с тобой о том, в каком направлении будешь расти ты и твои деньги».

Кроме того, я столкнулся с такой проблемой, когда полученные знания вошли в повседневную жизнь тестировщиков, и им показалось, что они занимаются сверхтяжелой работой. Например, раньше они все баги писали в комментариях в задаче. После обучения мы пришли к правилу: для одного бага — один тикет. И это стало вызывать недоумение — ведь такой подход требовал чуть больше времени. «Ну как так? Я раньше писал 50 комментариев к задаче. Правда, потом я тратил 4,5 часа, чтобы разобраться, какой из этих багов был исправлен. Зато сейчас мне неудобно ставить на каждый баг отдельный тикет». Но в будущем человек осознает: как здорово, что мне не нужно опять шерстить эти комментарии, благодаря системе «один тикет — одна проблема». Но для осознания этого факта требуется время.

Ну, а для самих сотрудников у вас должен быть и кнут, и пряник. Я столкнулся с такой проблемой, что, показав ребятам возможности для развития, то есть организовав тренинги по автоматизации, я показал им «пряник» и сказал: «Если вы изучите, все будет здорово!». Они понимали, что рано или поздно им за это начнут платить больше денег. Но при этом не было никакого кнута — никто не знал, что будет, если провалить обучение. В результате мы столкнулись с тем, что часть записавшихся на тренинги по автоматизации отнеслись к ним как к «необязательной части программы», решив: «А, у меня не получилось, я больше не буду этим заморачиваться». Мы потратили свое время, время тренеров, сами сотрудники тратили рабочее время, а результата никакого у некоторых так и не получили. Как вариант кнута в этом случае, программы обучения можно вносить в KPI для роста внутри компании — как по должности, так и по заработной плате. То есть вы говорите сотруднику: «Если ты хочешь повышения зарплаты, тебе необходимо пройти вот эти тренинги. И успешно пройти, а не бросить на полпути. Не выполнен KPI — нет денег».

Проблемы бизнеса

Еще одна сложность, которая может возникнуть — опасения руководства, что затраты на обучение не окупятся. Бизнесу важно объяснить, что обучить сотрудника дешевле, чем нанять «готового» специалиста со схожими знаниями. Да и оценить знания вновь нанимаемого кандидата можно будет исключительно на уровне резюме и собеседования. В реальной работе он покажет себя только через 2-3 месяца. Если ваши руководители говорят: «У нас нет денег на то, чтобы повысить зарплату вашему сотруднику после обучения», напомните о том, что если этот человек уйдет, то дороже будет найти релевантного кандидата на рынке.

Кроме того, нужно быть морально готовым к тому, что повышение квалификации сотрудников неизбежно ведет к росту интереса к ним со стороны компаний-конкурентов. Чтобы успешно этому противостоять, обеспечьте сотрудникам практику, а не только обучайте теории. Если человек внутри компании прошел какое-то обучение, но не имел еще возможности закрепить полученные знания на практике, то цена этим знаниям — ноль (или очень близка к нулю). Сам факт того, что он прошел двухмесячный курс по автоматизации тестирования, еще не делает его автоматизатором: Он должен попробовать это на практике, схлестнуться в битве за качество продуктов. Если вы объясните человеку, что у него будет возможность внутри компании получить практическое закрепление тех теоретических навыков, которые он получил, это действительно сделает его более высокооплачиваемым сотрудником, выведет на лучшую позицию — и даст ему повод остаться в компании, отвергнув предложения о переходе.

Продолжайте обучение

Если вы сделали начальную школу тестирования, то сделайте и среднее образование, средне-специальное, высшее, аспирантуру. Продолжайте развивать своих сотрудников. Это будет поддерживать их лояльность и доверие к компании. И они в меньшей степени будут подвержены злобному влиянию рекрутеров.

Мало получить поверхностные знания о том, например, как ставить баг-репорты грамотно. Нужно дополнять, углублять свои знания. Подумать: может быть, стоит еще обязательно сделать так, чтобы указывались компоненты, версия, в которой был найден баг? Вещи, возможно, для многих из вас очевидные, но для людей, которые только прошли обучение, это будет находкой, шагом вперед. Они будут углублять свои знания в процессе практического применения этих навыков.

«Я уже все знаю!»

Нередко человек говорит: «Я все изучил и точно знаю, как писать тест-кейсы». Проверяйте это на деле — например, отправьте человека на соседний проект узнать, как пишут тест-кейсы там. Теоретический базис будет идентичным, но на практике могут возникать абсолютно разные ситуации, тонкости и детали в зависимости от контекста решаемых задач. Поэтому нужно наглядно продемонстрировать сотруднику, что есть сферы, где в которых он может развиваться.

Важный момент — очень легко и приятно, когда есть преподаватель, который вам говорит, что и как нужно делать, чтобы добиться определенного результата. Однако гораздо полезнее, когда человеку не дается помощь, а лишь указывается вектор: тогда он понимает, что его знания не так полны, как может показаться.

Итоги

В конечном итоге мы получили сильную команду, то есть коллектив квалифицированных сотрудников, обладающих широкими знаниями, владеющих практическими навыками. Некоторые из них уже начинают обучать молодых коллег. Мы получили доверие сотрудников. Потому что компания, которая вовлечена в процесс самореализации своих сотрудников — в профессиональной области или личностной, — это хорошая компания. Организация обучения повышает эффективность работы, а заодно и лояльность сотрудников: приятно иметь под боком такого «наставника» (в лице компании), у которого можно попросить помощи и, может, немного ресурсов или хотя бы подсказку, где, как и чему лучше обучаться в этом большом и необъятном мире.

Пост подготовлен по моему докладу на SQA Days — 16