Home

Автор: Ростислав Борук

На разных этапах внедрения или развития тестирования в компании мы сталкиваемся с разными проблемами (см. «Непрофессиональные проблемы тестирования в постсоветском государстве»). Последующие выводы будут одинаково полезны как руководителям так и тестировщикам, если Вы конечно хотите избавится от проблем в Вашей организации.

Итак, попытаемся структурировать то, что мы уже имеем и наложить это на этапы внедрения или развития тестирования в компании.

Этап внедрения тестовых активностей

Все только начинается.

На данном этапе мы сталкиваемся с одной проблемой — непониманием процессов тестирования. Здесь надо четко сформулировать цели которые Вы преследуете открывая отдел тестирования. После этого нанять грамотного руководителя отдела тестирования, и начинать работать над созданием отдела. Есть и другой путь — нанять консультанта, который Вам поможет создать желанный отдел и уйдет помогать другим. И в первом, и во втором случае есть свои плюсы и минусы. Я же постараюсь дать совет когда и какой случай целесообразней. Консультанта надо нанимать только в том случае когда Вы четко понимаете что Вам надо, но не можете\умеете это сделать. Иначе Вы можете потратить очень много средств на дорогого консультанта, пока будете выяснять что же Вам от него надо. Это Вам обойдется недешево, зато в результате Вы можете нанять не очень дорогого и сравнительно молодого специалиста в тестировании для работы в Вашей организации, ведь все уже понятно и настроено.

Если же Вы не знаете точно, что же такое процесс тестирования и как это будет происходить у Вас в компании, тогда лучше нанять на постоянную работу серьезного руководителя отдела тестирования и вместе с ним разбираться в Ваших процессах, и создавать отдел тестирования. Это экономнее вначале, всяко это не услуги консультанта, однако дальше Вы столкнетесь с проблемой, так называемого «overqualified» излишне квалифицированного сотрудника. Это случится тогда, когда набор тестировщиков будет идти сравнительно небольшими темпами, и все будут знать свой участок работ. Что можно сделать в таком случае? Найти должную загрузку данному специалисту, привлечь к другим задачам компании. Как правило, такие люди сами подходят к руководству и стараются решить данную проблему. Они ведь тоже теряют квалификацию.

Этап начала тестовых активностей

У Вас уже есть группа тестировщиков.

На данном этапе Вам стоит обратить внимание на развитие ваших тестировщиков. Убедитесь что процессы в Вашей компании описаны и, главное, работают. У Вас есть налаженный механизм общения подчиненных между собой. Тестировщики знают к кому обращаться по каким вопросам. Все вопросы решаются довольно быстро и подчиненные понимают главную идею качества: «за качество отвечает каждый участник проекта». Если все действительно так, поздравляю Вас. У Вас здоровая компания, и результат долго ждать себя не заставит.

Если же все не так хорошо и правильно, тогда Вам следует определить причину, по которой у Вас не получается здорового диалога между сотрудниками. Как один из вариантов, можно сесть всем вместе: руководитель компании, руководитель проекта, руководитель отдела тестирования, если надо и других действующих лиц: архитектора, технического писателя и т.д. В общем собрать всех тех, кто и должен вести диалог. На этом собрании можно определить процедуры общения и выработать общие подходы к здоровому диалогу. На мой взгляд — это весьма длительный процесс. В большинстве случаев, Вы просто не дойдете до конца. Причина простая. Те кто заинтересован в разработке такого диалога весьма занятые люди. Они несут на себе руководство проектом и не   могут оставить без внимания проект на время разработки различных процедур. Вторая причина, они могут быть недостаточно компетентны в написании процедур взаимодействия между различными группами проекта. И в результате Вы получите все как в басне: «Когда в товарищах согласья нет, На лад их дело не пойдет, И выйдет из него не дело, только мука.» Здесь снова есть выход в найме специалиста консультанта. Он наладит Вашу работу не особо отрывая основную ударную силу Ваших проектов. Это, наверное, самый оправданный вариант в Вашем случае. Есть еще один вариант как все наладить. Ввести у себя в организации систему управления качеством (Quality Management System). Наймите на постоянную работу, либо опять же консультанта, специалиста по вопросам качества и он будет описывать процедуры, настраивать взаимоотношения через формальный подход к процессу разработки. В будущем Вы даже можете сертифицировать некоторые проекты по ISO или CMM . Этот вариант имеет право на существование, но на мой взгляд он еще рановат для компании с такими проблемами. Его можно использовать только если у Вас жесткое требование от генерального руководства провести сертификацию компании.

Этап создания отдельного отдела тестирования (если есть в этом необходимость)

У Вас несколько групп тестировщиков и Вы давно уже не беспокоитесь об их работе. На данном этапе у Вас могут возникнуть проблемы с бесконтрольным развитием тестировщиков. Люди будут вариться в своих отделах и у Вас не будет общей картины кто что умеет. Люди в разных проектах будут заниматься одним и тем же, нарабатывать опыт и... оставлять его у себя. Более того возникнет проблема, когда свободный ресурс может появиться в одной команде, а другая давно и тщетно ищет специалиста того же уровня что и освободившийся ресурс. И в большинстве случаев Вы не узнаете, что у Вас есть все, что Вам надо. Потому, что количество тестировщиков перевалило некий барьер, когда стоит вводить позицию руководителя департамента тестирования. На мой взгляд, данный барьер составляет 15-25 тестировщиков.

Так же важно количество проектов. Если их всего два, по 10 тестировщиков в каждом, то в таком случае еще можно обойтись периодическими встречами двух руководителей отделов тестирования. Но когда у Вас пять или семь небольших групп, тогда пора задуматься над централизованным управлением всеми тестировщиками.

Если Вы столкнулись с подобными проблемами, тогда выбирайте самую подходящую кандидатуру и создавайте отдельную единицу в Вашей организации. Если у Вас конфликт руководителей, Вы не можете выбрать кого-то одного, тогда найдите руководителя за пределами организации. Наймите хорошего специалиста-руководителя.

На самом деле и без единого отдела тестирования компания может очень даже процветать и не задумываться над такими проблемами. Однако то, что здесь предлагается — это еще один шаг к эффективному управлению в Вашей организации. Причем управлению не только человеческими ресурсами, но и финансовыми, в том числе.

Можно задаться вопросом, а что дальше? Все работает как положено, тестировщиков уважают, они отвечают отличной работой. Сформирован отдел. Люди довольны работой. Приглашают своих коллег из других компаний. Отдел крепнет. Это все хорошо, но тут есть и потенциальная проблема. Набрав большое количество хороших специалистов Вы столкнетесь с проблемой, как их удержать. Это уже отдельная тема. И пока у Вас нет такой проблемы, Вам еще есть над чем работать.