Ну... как представитель поколения СССР -- заблуждаетесь.
Тестирование было. Куда ж без него? (сюда только этот смайлик подходит- не обижайтесь!)
По_Вашему - что? ПО для обслуживания атомных станций внедряли БЕЗ тестирования? Буран в космос летал так, как Голливуд показывает? Типа- ушанка+монтировка?
Тестирование чай, в ГОСТ-ах прописано, и проверялось Программное Обеспечение(Да!! Слов всех не употребляли типа - регрессионное, баги, фичи...и прочая..и специальность такую не выделяли - тестировщик) весьма тщательно.
Так что - понимают.

ага, в каменном веке топоры каменные тоже наверное тестировали :) ок, бураны, аэсы и прочая техника - тестировали, но это несколько другая индустрия и не такая "массовая" для тестировщиков. я имею ввиду людей, которые будучи программистами начинали свой бизнес, и бизнес именно по разработке ПО в чистом виде, не для промышленности, а для конечного потребителя. небыло тогда почти такого опыта, и сейчас он только появляется. все же у нас по большей части каменный век в индустрии разработки ПО - ИМХО.

Есть такое мое субъективное мнение по поводу низкооплачиваемости и престижа профессии тестировщика.
На мой взгляд на просторах эксСССРа в среднем низкая культура и качество разработки, а при таком раскладе тестировать или не нужно или нужно на достаточно простом уровне. А эта средняя культура и навязывает всем остальным и престиж и низкую оплату труда. Даже в тех конторах, где качество разработки ПО высокое, владельцам бизнеса выгодно придерживаться этой средней позиции - платить меньше можно и ссылаться на "рынок". В подавляющем большинстве контор-разработчиков ПО нет даже нормального понимания, что же такое тестирование, т.к. руководство не видит прямого продукта-результата труда. На данный момент, за редким исключением, выгоднее и престижнее работать программистом или менеджером, но не тестировщиком, о специлистах по качеству (QA) вообще отдельный разговор. Возможно, ситуация изменится, когда отечественная индустрия перестанет обеспечивать должное соотношение цена-качество софта по сравнению с другими (Индия, Китай тому пример), когда придет понимание бизнеса, что созданный гениальным программистом код никому не нужен без гарантии его качества. Лично я пока наблюдаю постоянное перетекание специалистов из тестирования в разработку или сразу в разработку, и это не прекратится в ближайшем будущем (насколько ближайшем сказать сложно). Возможно еще как причина, это то, что сейчас в руководстве люди, которые выросли во времена отсутствия тестирования как такового в общей массе, и они просто пока не понимают зачем оно нужно и что в реальности дает.

Wella,
Вы забыли про контакты упомянуть.

Судя по требованиям, это автоматизатор. А если смотреть по обязанностям, то это ручное тестирование с элементами автоматизации. Про тест-менеджера в описании ни слова, кроме названия вакансии. Определитесь, кто Вам нужен :)

Или человек спит и видит себя в автоматизации, а у меня уже есть такой автотестер, что ни на кого не променяю, и помощь ему пока не требуется.
Или принципы, как человек работает, не подходят мне, команде и компании. И тогда никакие его умения не помогут.

Правильно ли я понимаю, Юлия, что нужен автоматизатор?

Подробности - по почте и телефону.
Татьяна.
(495)926-4100

здравствуйте
а почту Вы наверное забыли написать

Напоминать о делах, которые должен сделать менеджер задача только высшего менеджмента. Если входит в систему, что подчиненные контролируют своего руководителя, то должен подняться вопрос о компетентности такого управленца. Это ненормально, когда руководитель не может сам себя проконтролировать, организовать свою работу так, чтобы не забывать что-то делать. Бывают иногда случаи, что руководитель для подстраховки может попросить ему что-то напомнить.
Замечу, что к "пинанию" не нужно относить сообщения о каких-то незапланированных изменениях руководителю. Вполне нормально, когда сотрудник сообщает о непредвиденных изменениях, т.к. это ускоряет процесс принятия по ним решений.

Вы сами использовали описанную Вами схему "мотивации"?

Я использую ее как схему развития, вдобавок это мотивирует людей, или, по крайней мере, мне так кажется :)
Более того, эту схему испытывает у себя в команде мой хороший товарищ, который работает на одном из Ваших прежних мест работы, поскольку там есть регулярные переотестации персонала.
Поэтому и было сделано предложение использовать схему для мотивации, но не ограничиваться ею для этого.

Скажите, innovator, вам точно нужно описать итог партии, или вы сами догадаетесь?

Похоже, что я чем-то Вас задел? Повторюсь, ничего личного.
Вроде бы я не просил указать "гроссмейстерские приемы", а всего лишь те самые основы ("эндшпиль").
Не понимаю общих советов "долго и упорно работайте и у вас все получится", если неясно, где же взять основы, где правильное направление?
Или единственный способ - это испробовать самостоятельно все методы, и правильные и неправильные?

Когда я вам говорил, что ваша схема не будет работать?
И не понимаю, что непонятного в совете более тщательно выбирать людей?
Что непонятного в том, чтобы не обижать зарплатой?

Выберете людей, но они же со временем могут стать другими.
Некотрые вещи Вам кажутся простыми, хотя для других они пока что сложные.

Я вам что-то должен?

Нет, не должны. Это просьба была, а не приказ. Ничего личного.

вобщем, так и вышло - кругом сплошная "магия" :) ступа с бабою Ягой идёт-летит сама собой :) нам денег не надо - работу дававй, нам солнца не надо - нам партия светит :)
мне кажется, что здесь трудно получить советы "как нужно", зато с удовольствием обсудят, что "это не будет работать".
за ссылку на книгу, большое спасибо, занесу в свой список задач, надеюсь, что найду там много полезного.

Людей выбирать тчательно. Ну и условия труда, сама работа и всё такое прочее тоже важно. В том числе, не обижать зарплатой, чтобы люди о деньгах не особо парились.

Это слишком общие слова. Что же кроется за ними, не совсем понятно.
Только и слышно, что, мол, ваши методы не будут работать, а когда доходит до прямых и подробных вопросах о том, что же все таки тогда работает, то получаешь ответ наподобие этого :)
Степ бай степ в студию :)
Я согласен, что моя схема далека от идела, но, в таком случае, может кто-нибудь по существу ответить, как же надо? Повторюсь, что нужно объяснение для начинающего менеджера ;)

Такими же как и я. Я же написал "Все построено на самостоятельности и мотивации."

теперь понятно, спасибо.
я все же очень любопытный :) поэтому, интересно, как достигается такой подход к работе, основаный на самостоятельности и самомотивации? нужны какие-то специальные условия работы для сотрудников? за счет чего работает эта система "Все построено на самостоятельности и мотивации"?
наставьте на путь истинный, начинающих менеджеров ;) не могу поверить, что в Вашей компании так хорошо было всегда. Какие шаги Вы бы посоветовали для перехода с моей схемы на Вашу? Уж очень привлекательно она звучит.

Я не мотивирую никого кроме себя.

хорошо, лично с Вами понятно. А какими способами мотивируются другие сотрудники?
Если не хотите отвечать, так и напишите, т.к. думаю, что Вы увиливаете от ответа на вопрос.

innovator, Вы немного недопоняли мою мысль или я так выразился. Я не говорил о том, что повышать зарплату не нужно, я говорил о том, что повышение зарплаты не должно быть в рамках мотивационной модели. Повышать нужно, но повышать с целью мотивации - нет.

Наверно недопонял. Деньги не должны демотивировать, это уж точно.

Все построено на самостоятельности и мотивации.

Все же, если не сложно, опишите, как мотивируете сотрудников?

Вообщем вы мотивируете человека только записью в трудовой книжке (что смешно) и деньгами. ПО поводу денег, SALar очень хорошо привел цитаты и как писала Наталья:

Не согласен с Вами, т.к считаю это не единственными способами.

Возможность развития - это возможность получать новые знания и новый опыт. Должность и деньги - не профессиональное развитие. Получение новой должности должно быть обусловленно потребностями группы и покрытием этих потребностей знаниями человека.

Тогда могу внести оговорку в мою схему, что развитие не обязательно всегда будет связано с получением должности. Должность обычно связывают с дополнительной ответственностью.
Про деньги:
Я не поддерживаю подход, когда сотрудник успешно развивается, но это никак не отражается на его зарплате. То есть год от года одна и та же сумма. Хотя бы раз в год нужно поднимать зарплату минимум на уровень инфляции, иначе получается, что работает человек не хуже, а получает взамен меньше. Также учитывать уровень средней зарплаты по отрасли.

РАЗНЫЕ ВЕЩИ профессиональное развитие и карьерный рост --- РАЗНЫЕ, хоть и коррелируют.

здесь согласен

Ну, кхм... представим есть команда, в которой есть "младшие" и "старшие", у них разные задачи хоть и направленны на достижение общей цели, люди в обеих командах вполне спровляются с поставленными задачами и покрывают все необходимые требования. Тут мы переводим сотрудника из "младших" в "старшие", соответсвенно мы получаем:
1. Лишний "Запас мощности" в команде "старших".
2. Недостаток человека в команде "младших".

а что мешает бывшему "младшему" выполнять прежние задачи?

И еще один момент: Для развития не обязательно работать в динамичных компаниях, т.к. должность это далеко не основной критерий того, что человек развивается.

Согласен. Не основной, но все же один из критериев.

ну в данный момент мы говорим про мотивационную схему. Как схема развития персонала - она хороша (хотя и тут могу поворчать понескольким пунктам)

чем плохо мотивировать человека возможностью развития? если рассматривать это как один из способов.

... Ну и еще, абстрагируясь вперед... все резко не станут, но "критическая масса" будет набрана и:
1. Мотивационную схему придеться менять

вне зависимоти от этого периодически нужно пересматривать мотивационную схему

2. Получим отток людей, которые работают довольно давно в компании, но медленнее развивались.

Мотивируйте их по-другому, они не уйдут. Если опыт не перетекает в качество работы, то не так уж и много потеряете от их ухода.
Идея здесь такая: схема для всех общая, но подход в реализации нужен индивидуальный.

Перефразирую то, что мне недавно сказал один вумный человек :) Если компания статична, то и равзитие в неё не очень динамично :)

Человек сказал правильно, но лично меня такие компании не интересуют.
Слышал от других "вумных" людей, что статично работая, долго не протянешь. Уж очень быстро нынче меняются технологии и все вокруг. Не получится в IT просидеть ровно на одном месте и зарабатывая одним и тем же.

Далеко не всегда и не везде "старший" делает такую же работу, какую делает "младший" и в итоге мы получим потерю производительности в "младшем" секторе и нарост производительности в "старшем"

Не понял совсем, откуда выводы о потере/наросте производительности?

"Логично. Но попробуйте объяснить это неопытному менеджеру." - точно, попробуйте объяснить. Если не затруднит, опишите схему мотивации и роста сотрудников у Вас в компании.

innovator, профессиональные навыки должны конечно влиять на должность, но наличие должности должно быть обусловлено потребностями компании и моделью работы группы, но никак не мотивационной моделью.
В итоге наступит момент, когда будет набрана "критическая масса" старших по званию и будет некое кол-во человек, которые по всем параметрам для этого подходят, что им сказать? "Кто не успел, тот опоздал"? :)

про потребности компании верно замечено, хотя я косвенно сослался на это в пункте про обсуждение схемы с руководством.
про "критическую массу" - сомневаюсь, что такое возможно в нормальной компании. Зачем набирать людей, которые не развиваются? Не будет компания повышать сотрудников, достойных этого, она превратится в кузницу кадров для конкурентов.
Старшие сотрудники обычно продуктивнее и способны выполнять сложную работу - чем это плохо для компании, не пойму? Один "старший" обычно может делать работу нескольких младших, а по деньгам получится дешевле, чем эти несколько младших. По этой теме есть в интернетах слайдкасты про "персиков и лимонов".

Могу предложить такую схему мотивации:
1. Составить градацию профессинализма своих сотрудников: младший тест-дизайнер, тест-дизайнер, старший тест-дизайнер и т.д. - количество ступеней и названия на Ваше усмотрение
2. Подумать и расписать для каждой ступени набор желаемых компетенций, навыков и т.д. Простым языком- что должен уметь делать сотрудник, чтобы носить гордое звание определенной ступени и получать в соответствии с ним определенную компенсацию труда.
3. Предложить данную схему руководству. Будьте готовы, объяснить почему нужно сделать именно так, какие результаты ожидаются. Без их поддержки и утверждения, все Ваши усилия будут тщетны.
4. Выясните проф. уровень каждого сотрудника.
5. Определите, что нужно каждому для достижения следующей ступени и в какие сроки (на Ваш взгляд).
6. В личной беседе с каждым сотрудником:
а) опишите наиболее прозрачно схему градации профессионализма.
б) расскажите сотруднику, на какой ступени он сейчас находится, объясните почему
в) выясните у сотрудника, чего ему (по его личному мнению) не хватает до достижения следующей ступени (самооценка сотрудника)
г) сравните ожидаемые Вами улучшения от сотрудника с его ожиданиями, найдите общее решение: список достижений для следующей ступени со сроками (сроки должен называть сам сотрудник - это обязательно).
е) составьте по результатам беседы "план действий", который нужно осуществить за определенный срок.
ж) запланируйте контрольные точки в процессе осуществления плана, обсуждайте в них совместно промежуточные результаты, по необходимости корректируйте план.
7. По резульатам выполнения персональных "планов действий" - обсуждайте повышение сотрудника в должности и в зарплате.
Различные числовые метрики для определения компетенции сотрудников не рекомендую, найдутся умники, которые заставят такие метрики работать на себя. Производительность можно оценивать по сравнению с другими людьми, хотя это очень индивидуально. Все же основной момент такой: если человек дал обязательство выполнить работу, то он его выполняет в срок и в пределах бюджета. Собирайте мнения сотрудников друг о друге, т.е. насколько этот человек вносит вклад в командное дело.