Сообщений в теме: 27

[SALar]

В данной теме я спрашивал именно о материальной стимуляции за конкретный проект.

Добрались до конкретики.

Про "бригадный подряд" слышали? Один из широкомасштабных экспериментов по материальной стимуляции за конкретный проект. Провалившийся.

На мой взгляд, система выдачи премий по окончании проекта неэффективна. По крайней мере те виды, которые я видел и о которых слышал, были неэффективны. При правильном течении проекта дополнительная материальная стимуляция не нужна.
Но вот при неправильном, совсем другое дело. Если по вине руководства работники были вынуждены работать сверхурочно (а 99% сверхурочных происходят именно из-за руководства), то это можно и нужно компенсировать. Из экспресс опросов проводимых мной среди широкого круга работников следует, что наиболее интересный для работников вид компенсации за переработку - дополнительный оплаченный отпуск. Лучше всего, если после напряженного полугодового проекта, вся команда отправляется дней на двенадцать в 4-5 звездочный отель на море. Естественно за счет фирмы. Стоит это удовольствие не так уж и дорого. Это, кстати очень способствует сплачиванию команды.

[SALar]

Вот кстати неплохая формулировка:

Роберт Остин (Robert Austin) в своей книге “Измерение и управление производительностью в организациях” (Measuring and Managing Performance in Organizations) пишет, что существует два этапа внедрения новой метрики для измерения производительности. Сначала вы получаете то, что хотели, потому что никто пока не понял, как обмануть систему. На втором этапе вы получаете нечто худшее, чем то, с чего начинали, потому что все будут обманывать систему, чтобы максимизировать измеряемый показатель, даже рискуя погубить компанию.

Хуже того, менеджеры, использующие экономическую мотивацию, думают, что они смогут избежать такой ситуации, просто улучшая метрики. Доктор Остин заключает, что вы не можете этого сделать. Это никогда не срабатывает. Не важно, как сильно вы стараетесь адаптировать метрики к тому, что вы хотите достигнуть, это всегда срабатывает против вас.

Это не совсем так, но здравое зерно в этих рассуждениях есть.

[Rost]

Вот кстати неплохая формулировка:

Роберт Остин (Robert Austin) в своей книге “Измерение и управление производительностью в организациях” (Measuring and Managing Performance in Organizations) пишет, что существует два этапа внедрения новой метрики для измерения производительности. Сначала вы получаете то, что хотели, потому что никто пока не понял, как обмануть систему. На втором этапе вы получаете нечто худшее, чем то, с чего начинали, потому что все будут обманывать систему, чтобы максимизировать измеряемый показатель, даже рискуя погубить компанию.

Хуже того, менеджеры, использующие экономическую мотивацию, думают, что они смогут избежать такой ситуации, просто улучшая метрики. Доктор Остин заключает, что вы не можете этого сделать. Это никогда не срабатывает. Не важно, как сильно вы стараетесь адаптировать метрики к тому, что вы хотите достигнуть, это всегда срабатывает против вас.

Это не совсем так, но здравое зерно в этих рассуждениях есть.

Скажите пожалуйста, а господин Остин предлагал свои пути решения данного вопроса? Если можно их тоже выложить.

[Oldman]

В данной теме я спрашивал именно о материальной стимуляции за конкретный проект.

Добрались до конкретики.

Про "бригадный подряд" слышали? Один из широкомасштабных экспериментов по материальной стимуляции за конкретный проект. Провалившийся.

На мой взгляд, система выдачи премий по окончании проекта неэффективна. По крайней мере те виды, которые я видел и о которых слышал, были неэффективны. При правильном течении проекта дополнительная материальная стимуляция не нужна.
Но вот при неправильном, совсем другое дело. Если по вине руководства работники были вынуждены работать сверхурочно (а 99% сверхурочных происходят именно из-за руководства), то это можно и нужно компенсировать. Из экспресс опросов проводимых мной среди широкого круга работников следует, что наиболее интересный для работников вид компенсации за переработку - дополнительный оплаченный отпуск. Лучше всего, если после напряженного полугодового проекта, вся команда отправляется дней на двенадцать в 4-5 звездочный отель на море. Естественно за счет фирмы. Стоит это удовольствие не так уж и дорого. Это, кстати очень способствует сплачиванию команды.

честно говоря не совсем понял про "бригадный подряд", можно поподробнее?

сверхурочно не работаем, сам пытаюсь объяснить вышестоящему руководству что система выдачи премий по окончании проекта неэффективна, вот только аргументы трудно найти

по поводу отпуска хорошая идея, уже думал над ней, но пока отложил в сторону из-за специфики работы (если все сразу уйдут в отпуск, то по приходу точно прийдётся сверхурочно работать)

[Imbecile]

честно говоря не совсем понял про "бригадный подряд", можно поподробнее?

Произносится хором, перед всеми участниками процесса:
Мы, бригада тестировщиков, в лице <идёт перечисление людей>, обязуемся оценить качество системы (подсистемы) по <идёт перечесление> критериям до <вставляется дата> и обязумеся выдать <цифра> багов по каждому заявленному требованию в спецификации. Если Мы не успеем закончить тестирование в отведённый промежуток времени либо выполним не в полном объёме, то пусть Нас покарают по всей строгости Корпоративного Устава. Если же Мы выполним тестирование досрочно, то Мы обязуемся отдать <цифра>% полагающейся нам премии <на благотворительность|профсоюзу| голодающим детям Камбоджи>.

Что-то типа такого.

[VLana]

Выступлю на стороне обычных тестировщиков.

1) Тестировщики так же как и рядовые разработчики не контролируют бюджет.
Но у группы разработчиков всегда есть Руководитель, который оценивает и контролирует их работу. То что говорили, что тестировщиком не нужен тим-лид - не правда. Он нужен.

2) Во многих компаниях тетсировщиков считают "кликерами", работа которых не требует умственного труда, поэтому оценивается ниже среднестатических зарплат. Переубедить в этом руководство порой бывает невозможно. Необходим человек, который сможет объяснить руководству все положительные стороны тестирования.

3) Тестировщики должны знать и понимать, что они имеют какой-то вес в проекте.

На собственном примере..

Работаю в компании больше полутора лет.

Основная роль в проекте - это тестирование. Кроме меня полностью тетсированием не занимается никто.
Направлений в проекте -3. Я веду 2 из них.

О каком менджменте вы говорите,если встречаются такое:

1) Поработав столько времени в компании з/п у меня как у кассира.. с учетам падения курса уже меньше (это к вопросу о кликерах). (Не говорите мне "А может быть ты плохо тестируешь?", для данного проекта вполне не плохо, только тянуть на себе направления тяжко)

2) Спасибо за все время говорили только 2 раза (к вопросу о менеждерах).

3) Когда я пришла на работу, мне долго пыталсь объяснить, что я все таки играю достаточно важную роль в проекте.

4) Руководителем у меня был ведущий программист. Он не мог выдавать мне ни новые задания, ни адекватно оценить мою работу.

Думаю тут все хорошо знают 3 основных постулата, чтобы удержать человека в компании:
1- Финансовый
2- Проффесиональный
3- Социальный.

Считаю, что к тестировщикам они также относяться, как и к другим членам проекта. Экономит на каждом из постулатов не имеет смысла.

У тетсировщика должен быть Лидер (начальник, руководитель), который не только знает всю оборотную сторону тетсирования, он должен адекватно оценивать работу своих подчиненных, он должен показывать их работу начальству, премировать, благодарить и др. И будет в проекте всем счастье :)

Судя по вашей переписке вы все начитаны умных книжек, о том, как надо управлять. Оглянитесь вокруг и посмотрите на своих подчиненных, устраивает ли их ваше руководство.

[Imbecile]

Оглянулся. Краем глаза скользнул и по техническому писателю, который тоже под моим руководством. Обдумал ваше сообщение. Плохая компания, однако у вас, НО, вы пытались поговорить с начальством и потребовать больше зарплату? А то у руководства, когда оно очень сильно отдаленно от подчинённых усиливается амнезия и они забывают о такой вещи, как повышение зарплаты при росте проффесионального уровня работника. Советую вам напомнить об этом. А вообще, попробуйте поискать более серьёзную компанию если считаете, что в этой вас не оценивают по заслугам.

[vsk23]

Думаю тут все хорошо знают 3 основных постулата, чтобы удержать человека в компании:
1- Финансовый
2- Проффесиональный
3- Социальный.

Поддерживаю эту позицию полностью от лица тестировщика.

Так случилось, что я единственный тестировщик в фирме и все проекты проходят через мое тестирование и в конечном счете одобрение на выпуск продукта. И после нескольких последних успешных проектов, которыми лично занимался, решил намекнуть руководству, что мол "проекты сданы успешно, надо подумать и о повышении з/п". На что директор (директор женщина, которой за 50, и не имеющей непосредственного отношения к программингу и тестированию) мне ответила:"У Вас и так одна из самых больших з/п!". После этих слов директора у меня все желание отпало работать в фирме. В дополнение скажу, что з/п не отличается от среднесттистических в городе(среди всего населения!).
К чему все выше изложенное?
То что необходима грамотная политика руководства на удержание работников и стимулировании по всем трем выше указанным пунктам в одинаковой степени. И такие необдуманные слова могут привести просто к развалу всего коллектива.