Руководители нового типа в IT

Очень интересную тему подняли в блоге проекта good2work: какие лидеры нужны бизнесу сейчас? Не является ли кризис возможностью для появления и роста руководителей нового типа?

Гарвардская школа бизнеса была основана по следам финансового кризиса 1907 года, чтобы научить американских бизнесменов управлять ростом и кризисом. В дискуссиях по итогам Саммита, посвященного ее 100-летию, все чаще звучат пророчества прихода новой эры корпоративного лидерства. Актуальна ли эта тема для российского бизнеса, какие уроки он вынесет из кризиса?

«Эти штуки были слишком сложными» — заявил в середине октября на Саммите, посвященном столетию Гарвардской школы бизнеса, СЕО JP Morgan Chase Джеми Даймон (Jamie Dimon). «Под балансом инвестиционных банков надо ставить сноску: В этом никто не способен разобраться», - вторил ему Билл Гейтс (Bill Gates). Он, кстати, Гарвард бросил, недоучившись, в 1970-е годы, но в прошлом — 2007 году — удостоился почетного диплома.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Ракеш Курана, которого уже преподносят как одного из 10-ти ведущих бизнес гуру современности, многие годы предрекает наступление четвертой эры в современном корпоративном руководстве.

Хотелось бы обсудить данную идею в разрезе нашей отрасли, коллеги. Давайте попробуем ответить на два полярных вопроса (в зависимости от того, с какой стороны от позиции менеджера вы находитесь). Каким должен быть ваш руководитель сейчас? Какие качества в себе, как в менеджере, вы будете развивать - чего вам не хватает в данный момент?

Курана предлагает ввести "клятву Гиппократа" и экзамен на профпригодность для менеджеров. При этом он - и беспощадный критик современного бизнес-образования, и преуспевающий профессор бизнес-школы в одном лице. Парадокс? А программы многих бизнес школ сократились с 2-х лет до 1-го года. А на врача нужно учиться шесть лет, а потом еще "корпеть" в ординатуре. Возможно, бизнес-образование подвержено тем же проблемам, о которых так беспокоятся профессора: краткосрочность взгляда, зацикленность на сиюминутной выгоде, уверенность, что все находится у них под контролем?

А Макконнел предлагает ввести лицензирование программистов. Пока не всех, правда, а только работающих в отдельных отраслях, но лиха беда начало.

И то, и другое - утопия, но основания вполне даже рациональные: невозможно стать хорошим специалистом, не имея а) базовых знаний, б) нескольких лет работы.


Чего мне не хватает в данный момент - также, как и год назад, и два года назад, и пять: знаний и опыта. Положительный момент в том, что я наконец-то осознал, каких именно знаний мне не хватает, и начал активно их искать, усваивать и пытаться применять на практике. И ещё года через три я, надеюсь, заслужу наконец право называться компетентным руководителем небольших программных проектов, а лет через десять (чем чёрт не шутит), может, и в профессионалы пробьюсь.

Чего не хватает нашей маленькой компании, на мой неискушённый взгляд, - это внятной стратегии. Но мы и над этим работаем: буквально неделю назад провели серию совещаний всей командой, для общего SWOT анализа (директор наконец-то понял, зачем получал MBA десять лет назад - оказывается, это не абстракция из учебника, а реальный инструмент). Сейчас кое-что переосмысливаем. Но, опять же, для того чтобы что-то переосмыслить, нужно, чтобы это что-то было - а быть этим что-то может только реальный опыт, накопленный за несколько лет.

Хотелось бы обсудить данную идею в разрезе нашей отрасли, коллеги. Давайте попробуем ответить на два полярных вопроса (в зависимости от того, с какой стороны от позиции менеджера вы находитесь). Каким должен быть ваш руководитель сейчас? Какие качества в себе, как в менеджере, вы будете развивать - чего вам не хватает в данный момент?

Берем с полки Деминга, открываем...
Ну вот например:

Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
...
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения
...
Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и "нажимая" на них с тем, чтобы они "хорошо работали" или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства. Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что "отношение рабочих к делу" является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга
...
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей.

Некоторые из этих вещей мы на веборубе проиграле. Народ зажегся. Готов повторить любой из тренингов. Лешь, делаем?

Если будет такой тренинг, то поделитесь рекламой, пожалуйста :)
Желательно заранее.

Некоторые из этих вещей мы на веборубе проиграле. Народ зажегся. Готов повторить любой из тренингов. Лешь, делаем?

Конечно делаем, что за вопрос. Нужна группа для обкатки или уже будем собирать группу на боевой вариант?

greesha, а если не подниматься на уровень компании, а попробовать понять что в новых условиях нужно линейному менеджеру?

greesha, а если не подниматься на уровень компании, а попробовать понять что в новых условиях нужно линейному менеджеру?

Я до сих пор не знаю, что это за зверь такой - "линейный менеджер". Вот к нам приходит уборщица по утрам - она кто, линейный менеджер клининговой компании? :)

Кризис, на мой взгляд, создаёт более благоприятные условия не для "руководителей нового типа", а просто для хороших руководителей. Потому что резко усиливает конкуренцию, в которой, как известно, побеждает сильнейший. Но это статистически, конечно, "в среднем по больнице".

Поэтому в новых условиях нужно то же, что и в старых, но в более концентрованном виде. То есть старые, банальные, но проверенные вещи: компетенция (причём непрерывно растущая), целеустремлённость, открытость восприятия.

Из особенностей "нашей отрасли", к которой я отношу разработку программ (то есть за всё IT не подпишусь), - пожалуй, важно развивать умение общаться, ладить с людьми, уметь смотреть на вещи с чужой точки зрения и, в конечном итоге, осознавать, что успех в этой отрасли практически полностью определяется взаимодействием отдельных интеллектов. Для менеджеров-айтишников, очень многие из которых получили техническое образование, это, по-моему, до сих пор остаётся проблемой.

Руководить должен человек, умеющий подавлять свои эмоции.
Управлять компанией – не простая задача. Для этого необходимо научиться планировать. Управлять людьми, которые находятся в твоем подчинении, легче, так как все сложные вопросы можно оговорить в трудовом договоре, в котором оговариваются все условия труда (оплата труда, продолжительность рабочего дня и т.д.). Здесь несколько иначе. Развивать компанию нужно с несколько иной позиции – т.е. научиться планировать, создавать будущее, потому что управление компанией – это постоянный, непрерывный процесс. Руководитель решает проблемы (кстати, проблемы – это возникновение нежелательных ситуаций). Мы прекрасно знаем: наше будущее – это четко спланированные наши действия и устремления. Если возникли проблемы, значит вы сознательно и искусственно их создавали.

А кризиса нет. Если вы будите нормально работать и зарабатывать денежку, то кризис вас никогда не коснется. Если вы будите думать о кризисе, то вы будите находится в нем непрерывно. В Библии сказано- где помыслы твои, там ты. Поэтому, предположение о кризисе - будет создавать сам кризис. Вы знаете, многие люди и до кризиса думали о проблемах и жили в этих проблемах. И также очень много людей, которых этот вопрос не касается и вряд ли когда-нибудь коснется.