Сообщений в теме: 16

[Case]

Аудит у Прокруста
Автор: Юрий Горюнов
Библиотека / Управление проектами

Имея собственный опыт в разработке программного обеспечения, Избранный имеет и собственные представления как это должно производиться. Информация почерпнута как правило из собственного опыта или из книжек, в которых рассказывается, как должен работать шарообразный проект в вакууме. Понятия и определения могут существенно отличаться как от общепринятых, так и изменивших свое значение в рамках проекта.

[shisha_hwguy]

IMHO
Может дело в том, что требуют от такого избранного?

Насколько я понял в вашей ситуации ему предлагают разделить ответственность за чуждый ему проект, который находится в не лучшем состоянии.

При этом у этого человека нет никакой власти над проектом, а значит ему крайне опасно пологаться на членов проектной команды.

А занчит он просто выполняет заказ руководства на "доказать всем что они плохо работают, а не планы изначально нереальные".

[SALar]

Вы ведь не забыли основную цель прихода аудитора? Найти как можно больше проблем, за как можно короткое время

А может цель другая? Причем и у руководства и у аудитора. И их цели тоже не совпадают между собой? Впрочем, это риторика.

А действительность в статье описана весьма красочно. Спасибо.

[Guriy]

IMHO
Может дело в том, что требуют от такого избранного?

Насколько я понял в вашей ситуации ему предлагают разделить ответственность за чуждый ему проект, который находится в не лучшем состоянии.

При этом у этого человека нет никакой власти над проектом, а значит ему крайне опасно пологаться на членов проектной команды.

Об этом речи как раз не идет. Избранный не имеет никаких полномочий, и как следствие не может нести никакой ответственности. И при чем тут опасность, если нет ответственности?

А занчит он просто выполняет заказ руководства на "доказать всем что они плохо работают, а не планы изначально нереальные".

Я вроде об этом и писал цели разные.

[Guriy]

Вы ведь не забыли основную цель прихода аудитора? Найти как можно больше проблем, за как можно короткое время

А может цель другая? Причем и у руководства и у аудитора. И их цели тоже не совпадают между собой? Впрочем, это риторика.

Вполне вероятно.

А действительность в статье описана весьма красочно. Спасибо.     

[shisha_hwguy]

Об этом речи как раз не идет. Избранный не имеет никаких полномочий, и как следствие не может нести никакой ответственности. И при чем тут опасность, если нет ответственности?

Значт не совсем правильно понял этот абзац.

Вместо поднятия почтового архива принимается соломоново решение — найти кого-нибудь, кто придя в проект и вникнув в суть проблем принесет их в красиво оформленном списке, а заодно подготовит список решений.

Получается список он составит, а контролировать его выполнение не будет.

Тогда просто не очень понятно в чем смысл такого внутреннего избранного....
Обычно на такую роль приглашают внешних консультантов у которых времени как раз достаточно.

[Shander]

Трогательно, душещипательно.
С советом в финале, впрочем, не согласен. Как бы ни был такой "Избранный" умен, скромен и хил физически, все равно не сделать из него хорошего аудитора, который отнесется к вашим проблемам и нюансам с пиитетом и вниманием.

1. Это должен быть dedicated person или несколько, если проектов много. Опционально, но желательно, в штате.
2. "Ложе" должно быть на бумаге, а не в голове. Кстати, автор точно знает, какой формы ложе в голове у Избранного? Guriy, Вы телепат? ;)
3. Отчет должен сначала проходить через менеджера аудируемого подразделения, поскольку, совершенно наверняка, сторонний человек, даже если он очень грамотный аудитор, упустит что-то из специфики. Такой отчет (не прошедший уточнений) может оказаться бесполезен в итоге, и далее менеджеры с очень дорогим временем просто потеряют его впустую.
4. Отчет должен обсуждаться/докладываться при наличии:
а) Менеджера аудируемого подразделения
б) Подчиненных ему менеджеров/тим-лидеров
в) Менеджеров разделяемых подразделений, принимающих участие в проектах, ведущихся в аудируемом
г) Высшего руководства
д) Аудитора
5. По каждому пункту на докладе должна быть обратная связь от тех, к кому он относится, согласны они или нет, и если нет - то почему.
6. Любые изменения в подразделении должны делаться только с полного согласия менеджера отдела, ибо плохо работающий отдел априори лучше вообще не работающего.

Если это не так - то смысл всё это затевать пренебрежительно мал.
Поэтому то, что Вы пишете "Вместо заключения" я бы опустил, поскольку в вашем случае это вообще не минус аудитора (несчастного, к которому Вы там взываете в конце). Это минус подхода к внутреннему аудиту в компании вообще, и взывать надо к вашему рукиводству.

[Guriy]

Трогательно, душещипательно.

[skip]

Если это не так - то смысл всё это затевать пренебрежительно мал.
Поэтому то, что Вы пишете "Вместо заключения" я бы опустил, поскольку в вашем случае это вообще не минус аудитора (несчастного, к которому Вы там взываете в конце). Это минус подхода к внутреннему аудиту в компании вообще, и взывать надо к вашему рукиводству.

Замечательный отзыв, спасибо.

Позволю себе прокоментировать.
К сожалению (а может и к счастью, кто знает? ;) ) я не телепат. И ложе которое я нарисовал не более, чем ассоциация ;) рожденная моим воспаленным воображением после прочтения протоколов аудита, часть из которых мне попала вообще окольными путями :( Не говоря уже о том, что-бы представлять этот протокол в моем присутствии.

Ну а заключение - мало-ли. Возможно кому-нибудь из читавших эту статью прийдется стать аудитором поневоле. Именно для них я и писал этот самый последний абзац. Возможно это как-то повлияет на сам процесс аудита, и кому-то будет немного легче. В остальном с Вашими замечаниями согласен, если не целиком и полностью, то в достаточной, для приятия, мере ;)

[Guriy]

Тогда просто не очень понятно в чем смысл такого внутреннего избранного.... 
Обычно на такую роль приглашают внешних консультантов у которых времени как раз достаточно.

Найти проблемы и дать рекомендации. Именно рекомендации.

[Rost]

Если это не так - то смысл всё это затевать пренебрежительно мал.
Поэтому то, что Вы пишете "Вместо заключения" я бы опустил, поскольку в вашем случае это вообще не минус аудитора (несчастного, к которому Вы там взываете в конце). Это минус подхода к внутреннему аудиту в компании вообще, и взывать надо к вашему рукиводству.

Разрешите не согласиться. Я не думаю, что "Избранному" ставилась задача, пренебрегая всеми правилами аудита найти виновных и наказать кого попало. К тому же в статье четко написано: "Вместо поднятия почтового архива принимается соломоново решение — найти кого-нибудь, кто придя в проект и вникнув в суть проблем принесет их в красиво оформленном списке, а заодно подготовит список решений."

Итак, на мой взгляд, проблема все-таки в "Избранном", в первую очередь. Мне кажется, что если бы он принес руководству пару пунктов, с недостаточным временем и нехваткой ресурсов для решения поставленной задачи (а в идеале и письма в которых обосновано просили и то и другое у самого же руководства), тогда и руководство могло бы изменить свое отношение к "тем аудитам", результаты которых они ожидают увидеть. Хотя реальность сурова и скорее всего такого Избранного просто не просили бы впредь проводить аудиты.

[Sven]

Прокрустово ложе в картинках.
Сам Прокруст личность конечно феноменальная, честно говоря приятно удивле образованностью наших коллег.

Про шарообразный проект в вакууме сильно, но смело (глупо).
Слова о не академичности проекта, и не применимости к нему общих принципов как правило выдает в собеседнике не знание этих принципов, не способность к пониманию, структурированию их, и желание плыть по течению. «Академические» принципы не являются единственным правильным решением, а являются наиболее прогнозируемо устойчивым скелетом для построения проектного механизма.

Аудит должен опираться на наглядное представление процессов в проекте, и аудитору их нужно предоставить. Вижн проекта, блок-схема проекта, график реализации проекта, схема личностных коммуникаций, вот не полный список документов в одну страницу которые нужно не полениться написать, чем схематичнее и нагляднее они будут тем быстрее он закончит работу. Все мы были маленькими и «читали» комиксы, и сейчас должны заметить как быстро усваивается рисованный материал. Я сомневаюсь, что здесь есть пилоты, но могу сказать, что советский учебник по летному делу на жаргоне зовется «Мурзилка» и является почти 3-х томным комиксом. Как раз и соображения легкости восприятия.

Опять же реальные намерения «аудитора» можно определить по поведению. Если он прост прислать для изучения много документов разом, то скорее всего он изображает работу, а вердикт давно готов дело за подробностями. Но и такого можно обскакать.

Вообще именно тяжелый аудит представить по следующей схеме
1.Получение общего представления.
2.Общение с руководством проекта.
3.получение доступа к документации.
4.Собеседования от руководства до уборщицы.
5.Изучение документов
6.Собеседование с руководством.
7-8. мыслительный процесс и написание отчета.

А вообще аудит средство стимуляции и нормализации процессов, пока гром не грянет мужик не перекрестится вот боги и бьют в литавры чтоб не расслаблялись.

[SALar]

2Sven, 2Softquacoman и всем остальным.
Вы говорите о том что должно быть, а Guriy расказывает о том что есть. Вы говорите о шароообразной фирме в вакууме, а Guriy рассказывает о том, чему он был свидетелем. Почему то я ему верю больше.
Как правило, аудитор заинтересован в том чтобы "искать ключ, там где светло".

Вообще именно тяжелый аудит представить по следующей схеме
1.Получение общего представления.
2.Общение с руководством проекта.
3.получение доступа к документации.
4.Собеседования от руководства до уборщицы.
5.Изучение документов
6.Собеседование с руководством.
7-8. мыслительный процесс и написание отчета.

Я тоже читал сухую теорию. В подавляющем большинстве российских фирм не пройдет. И причины самые разнообразные. Но в теории все верно.

PS. Почитайте "Принцип Дилберта"

[Sven]

Я тоже читал сухую теорию. В подавляющем большинстве российских фирм не пройдет. И причины самые разнообразные. Но в теории все верно.

PS. Почитайте "Принцип Дилберта"

Ну так вот, теории и обще принятые методы, очень важная ступень чтоб от них отталкиваться в построении собственных методов и технологий.

И мне почему-то кажется что ты не очень внимательно следил за моей мыслью, или я ее не точно выразил.

Четкое документирование процессов, и внятный документооборот, своего рода панацея от заслуженных упреков. Люди должны видеть, что есть собственный метод (если он конечно есть, а не очередная маскировка собственного безделья). Нужно уметь принимать во внимание критику и использовать ее для улучшения своих методов. Критика вообще вещь очень полезная. Не надо принимать "Аудит" как 100% зло, это не так.

А от не заслуженной критики не что не спасет, если человек хочет до е....ться (прости меня народ) он обязательно это сделает, найдет к чему придраться.

[SALar]

Четкое документирование процессов, и внятный документооборот, своего рода панацея от заслуженных упреков.

Не согласен. Да, представители различных методологий, стандартов и моделей много лет убеждали нас, что это панацея. А когда спрашиваешь этих специалистов об "итальянской забастовке", у них почему то возникает амнезия.
В жизни все по другому.

[Sven]

Да, представители различных методологий, стандартов и моделей много лет убеждали нас, что это панацея.

И открою тебе тайну: Когда ты точно знаеш что ты и как делаеш, ты можеш это записать. Верно и обратное если ты смог это записать то ты представляеш себе как это работает.

Слышал недавно забавную фразу - "либо ты работаеш хорошо, либо по инструкции". - и сказанно это было в таком контексте, что человеку разрешали работать как он хочет когда он хочет, только при условии превышения результата по экспертной оценке.

Мне кажется что ты или вы, смотриш с точки зрения небольшого коллектива менее 5-ти человек. Так вот 5 человек кретическая масса для связи каждыйс каждым. Все очень просто: Скорость реагирования системмы пропроциональна числу подсистем, скоторыми последовательно согласуется решение и которые могут принять участие в его реализации. Функциональная зависимость скорости реагирования от числа подсистем может быть самая разнообразная в зависимости от решаемых системой задач, сложности структуры, процедуры принятия решения и т.д.
И того при наличии базы знаний (докуметов) скорость принятия решения ровна вопрос+база знаний+ответ=3
А при ее отсутствии вопрос*(каждый с каждым+ двойное прохождение при выходе из структурных тупиков и ответвлений) и время ответа стремиться к бесконечности.

Если хочеш почитать про информационные модели есть забавная книга "Информационная война. Проблеммы и модели. Экзистанциальная математика" Г-на. С.П.Растаргуева.

Я думаю, что расматривать небольшие организации, меньше 5-ти человек в котексте данной статьи не имеет смысла, потому, что их никто ни когда не проверяет, внешний аудит им не грозит, не откуда их проверять.

[Sven]

А про «итальянскую забастовку», очень хочется спросить откуда ты это слово узнал?
Ни одного раза она не добилась тех целей под лозунгами которой проходила, ее истинная цель показать, что профсоюз и народ едины в желании бороться за некоторый идеал.
Из Словаря: Итальянская забастовка - забастовка, при которой работники отказываются покинуть рабочие места и продолжают работу, даже несмотря на указание руководства предприятия прекратить работу.

И как мы видим к документообороту она не имеет ни какого отношения.

[SALar]

А про «итальянскую забастовку», очень хочется спросить откуда ты это слово узнал?
Из Словаря: Итальянская забастовка - забастовка, при которой работники отказываются покинуть рабочие места и продолжают работу, даже несмотря на указание руководства предприятия прекратить работу.

И как мы видим к документообороту она не имеет ни какого отношения.

Моя ошибка, не указал источник, получилось разночтение (итальянцы очень изобретательны в методах борьбы, и очень многие нововведения в забастовках под маркой "итальянская" пошли именно от них).

Итальянская железнодорожная забастовка, ... Состоит в том, что служащие и рабочие начинают пунктуально и методически выполнять все мелочные предписания железнодорожных правил, что приводит к сильному запаздыванию всех поездов и расстройству всего железнодорожн. движения. Летом 1905 с особой силой распространилась в Италии.

И как мы видим к документообороту она имеет самое непосредственное отношение.

Мне кажется что ты или вы, смотриш с точки зрения небольшого коллектива менее 5-ти человек.
...
Я думаю, что расматривать небольшие организации, меньше 5-ти человек в котексте данной статьи не имеет смысла, потому, что их никто ни когда не проверяет, внешний аудит им не грозит, не откуда их проверять.

Ну что ж, возьмем, к примеру, завод "Строммашина". Так получилось, что я очень хорошо знаю их работу. Да, работников там немного. Одна - две тысячи. Не слишком мало?
Так вот выполнение инструкций, ну хотя бы ТБ, мгновенно приведет к полному параличу.
То же самое можно сказать про большинство IT фирм. Строгое выполнение инструкций приводит к параличу работы.

Вот, недавно услышал следующую историю от человека, занимавшего позицию ведущего программиста.

На меня сыпались запросы другого отдела (по работе с клиентами или продаж - для истории неважно). Если я видел, что проект нормальный, то согласование проходило очень быстро, благо с проджект менеджером мы сидели рядом. Если же возникали сомнения в адекватности заявки, то начинали действовать по инструкции:
- Клиент ведущему. Мне надо фичу.
- Ведущий. Это надо согласовать с ПМ.
День прошел
- Клиент ПМ-у. Мне надо фичу.
- ПМ. Ну надо, чтобы ведущий дал оценку трудозатрат.
Еще день прошел.
Потом нужно согласовать с остальными, вставить в план, сделать запрос на ресурсы. И такой пинг понг может продолжаться неделями.

Для того, чтобы работать ребятам нужно было нарушать инструкцию. А если нужно было саботировать, то инструкцию нужно было выполнять.
Пример взят из истории маленькой (человек 300) дочки ведущей международной компании, работающей в сфере IT.

Так вот 5 человек кретическая масса для связи каждый с каждым.

На практике растягивают до двенадцати. Больше - очень редко. XP устанавливает максимум в 10 человек. Наиболее эффективно 5-9.
Но в целом согласен.

Все очень просто: Скорость реагирования системмы пропроциональна числу подсистем, скоторыми последовательно согласуется решение и которые могут принять участие в его реализации. Функциональная зависимость скорости реагирования от числа подсистем может быть самая разнообразная в зависимости от решаемых системой задач, сложности структуры, процедуры принятия решения и т.д.
И того при наличии базы знаний (докуметов) скорость принятия решения ровна вопрос+база знаний+ответ=3
А при ее отсутствии вопрос*(каждый с каждым+ двойное прохождение при выходе из структурных тупиков и ответвлений) и время ответа стремиться к бесконечности.

Не согласен. По многим причинам. Но это уже выходит за рамки обсуждения статьи. Если хотите, выделим в отдельную тему.

Если хочеш почитать про информационные модели есть забавная книга "Информационная война. Проблеммы и модели. Экзистанциальная математика" Г-на. С.П.Растаргуева.

Внесу в список чтения.